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u 思考：什么是管理，管理管什么？企业为什么需要管理？
u 思考：管理的目标是什么？
u 实战研讨：基于共性的管理目标，企业管理现状同高效目标的实现的差距是什么？为什么会存在这些问题，探讨从哪些维度解决
u 分析企业职能管理者的特点与所处的管理环境，这些特点与环境对管理效率提升的利弊
l 技术背景为主，管理可谓是半路出家，如何发挥技术优势，缩短管理劣势
l KPI导向明显，亲历亲为有时是为了KPI万不得已，如何从自身角度有效的改变和提升
l 项目多，资源少，品质和时间刚性管理，如何在这种局限下最大的限度的提升组织效率
l 其他，待学员补充，充分探讨
u 基于上述对管理的入门普及环境分析，定位职能管理者的角色定位
l 文化传承者
l 价值实现着
l 组织管理者
l 团队领导者
l 项目实践者
u 职能管理者提升管理效率的三项基本执行要素
l 管人，如何让员工成成
l 理事，如何做正确的事情和把事情做正确
l 正己，如何不断的通过自我批评提升自我
u 案例分析：以一个真实案例为背景，大致描述的是项目过程中某部分出现了严重滞后的事情，最后出现项目经理与职能经理相互推诿的现象，这种背景下，请学员分析，问题到底出在哪里？为什么会不断的有这样的问题出现，我们能干点什么？
u 案例分析：如何保证您所负责的资源在有限制的情况下能够支援更多的项目，我们只能经理人应该思考哪些工作
u 矩阵组织中，职能经理最重要的事情是两件事情
l 培养人才
l 为项目代表充分授权
u 案例分析：通过经典管理故事《背上的猴子》来理解管理者授权的魅力
u 优秀的中层管理者需要具备的特征是什么？分享“智、信、仁、勇、严”。先天or后天。
u 案例分析：分析IBM与诺基亚两家世界级巨头公司在濒临倒闭时，两家公司的最高团队管理者的行为策略为什么会导致两种截然不同的结果，分析团队领导者的管理实践
u 章结：管理效果的决定性因素与弹性因素归纳总结
u 思考：案例中给出的某项工作的目标是否能够很好被执行
u 目标制定的SMART原则，高效管理从目标出发，目标不清的管理是无法突破高效的瓶颈的
u 实战研讨：某电控产品开发计划如案例情况，这份计划存在哪些问题，如果按照这个计划执行电控模块的开发管理，最终可能出现哪些问题，通过这个研讨帮助学员掌握
l 计划如何做全面
l 计划如何做准确
l 计划如何分工
l 遇到冲突和重大异常时，如何改进及优化计划
u 计划过程都包含哪些活动，对应哪些方法、技能与工具是我们必须掌握的
u 计划制定的五个步骤
l 依据WBS进行活动排序（活动的关系与排序）
l 规模估算
l 工作量，估算
l 资源计划与分配（如何解决资源与进度的矛盾冲突）
l 制定进度计划
u 估算活动时间的方法包含哪些，如何善用这些方法是关键
l 家估算法
l 三点估算法
l 类比估算法
l 推测法
u 项目计划过程的模板分享与讲解
u 实战研讨：您部门有12个人，其中4个项目代表，平均每个人手上3个项目，请问，您如何支持和参与这些项目的管理工作
u 研发管理者在管理计划的过程中，必须确保三件事
l 授权项目代笔管理自己负责的项目计划
l 保证项目代表在负责产品项目计划上进行了充分的下一季分解
l 通过周会进行日常管理与通过里程碑进行控制
u 制定计划的实战经验分享
u 思考：遇到如下案例中描述的事件（案例内容是某公司项目目标不达成，扣项目经理奖金的做法，但其直属主管却没有连带），这样的做法是否合理，为什么？
u 运用绩效管理的四个循环过程来履行有效的管理职能
l 制定绩效目标与行动计划
l 进行有效的绩效辅导
l 绩效考核
l 结果运用
u 思考：您觉得四个过程中最重要的一个环节是哪一个
u 职能经理如何有效的进行绩效辅导工作，分享几个行之有效的做法
l 开通言路
l 定期约谈
l 一帮一，一对红
l 结果确认
u 计划并不等于结果的达成，也不等于目标的实现，作为职能经理，在计划监控过程中都需要监控哪些内容
l 团队氛围
l 外部相关因素
l 里程碑活动
l 高风险状态任务‘
l 重要紧急事务
u 常用的监控手段有哪些：
l 周会
l 报告
l 预警
l 评审
l 非正式监控
u 案例分析：技术评审时，基本都是按照如下过程进行了，这个过程存在哪些问题，应该如何改进
u 案例分析：部门内奖金如何分配，面对几种不同的场景，该如何做？
u 思考：什么是领导力
u 视频案例：视频中李鸿章是如何在短短的十几分钟将一个团队拧成一股绳，学习李鸿章领导力的精髓要点，如何运用权力与影响力
l 杀猪
l 打狗
l 赛马
l 护牛
u 思考：给您管理一个团队，您需要什么样的权利，权力背后的反思是什么
u 解读领导力的五力模型
l 影响力
l 感召力
l 前瞻力
l 决策力
l 控制力
u 职能经理提升自身影响力的6条贴地气的实践分享
l 优秀的责任意识与勇于担责的决心
l 日常执行力从自我开始
l 早到30分，晚走30分
l 日常问题的终结者与项目难题的发起者
l 举一反三，爱上项目复
l 关心与你相关的每一个人
u 视频案例：分析亮剑中李云龙团队精彩片段，分析优秀的团队与糟糕的团队的不同
u 优秀的团队特征一般包含哪些特点
u 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
l 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
l 如何让你的团队更加顺畅的进入表现期？
l 一些团队建设的建议（在不同阶段，适合开展哪些不同的团建活动，你知道么？）
u 案例分析：如何处理团队内部的矛盾冲突
u 案例分析：如何处理团队成员与其他部门成员的冲突
u 团队冲突管理的几个核心注意原则
u 分享高效的团队运作的十条锦囊妙计
u 案例分析，一个初创团队在发展到几百人规模的时候为什么没有办法复制创业初期的团队管理模式
u 高效沟通是高效团队的基础工程
u 如何进行高效的沟通管理，职能经理首先在源头上避免两件事
l 说假话（必须实事求是）
l 说大话（解决方案必须落地）
u 有效的运用沟通平台与沟通渠道，分析美的在使用的PLM、邮件、会议、以及微信等几种主流的沟通平台，并分析其优劣，合理高效使用
u 遇到公司不好沟通的技术牛人怎么办？
u 与牛人发生冲突怎么办？是水火不容还是以柔克刚
l 项目管理中常见的冲突类型和冲突源
l 项目经理处理冲突的常用方法（对症下药，绝对不能一个药方包治百病）
l 冲突不见得是坏事，厉害的项目经理会懂得制造和控制冲突
u 与领导沟通需要注意哪些技巧（案例演练：实操一个与领导沟通的真实场景，体会与领导沟通过程的准备、沟通、建议、总结几个过程中应该注意的细节）
u 与客户沟通需要注意的技巧
l 接口归一
l 信息及时确认与回复
l 书面留证
l 平衡之术
u 高效沟通需要注意的7个实践原则分享
u 思考：流程制度的重要价值是什么？为什么想要高效的管理一个团队，都离不开科学的流程制度
u 什么样的流程制度是科学的，以小天鹅项目管理办法为例进行解析
l 流程制度是如何制定的
l 流程制度制定的详细程度决定是否落地
l 流程制度的不合理如何进行反馈
u 构建团队的流程制度的持续改进的模型
u 如何对流程制度进行高效的回溯，每个部门可以建立按季度回溯的机制
u 流程制度必须让每个人都很清楚，并养成习惯，这是职能经理人不二的使命
u 分享研发部门需要有那几个关键流程制度
l 软硬件开发流程
l 交叉评审制度
l 自检制度
l 电控代表外围管理条例
u 小结：人管理不到的地方就需要考虑如何用流程和制度去规避，反之亦然
本课程名称： 中层管理干部能力提升实战训练
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培训受众:
储备干部
业务骨干
课程收益:
掌握如何建立团队目标， 并高效用计划驱动团队目标达成
掌握研发团队高效沟通与协同能力建设的关键，提升团队协同效率
学习冲突处理、资源平衡、例外管理等团队管理必备技能
学习
学会高效的沟通的技巧，能够与不同风格对象进行高效沟通
学会项目管理思维和基本技能，保证在职能和项目合作过程中高效协同
与讲师分享解决实际管理问题的经验和技巧，解决实际工作中的疑惑和问题
课程大纲
u 思考：什么是管理，管理管什么？企业为什么需要管理？
u 思考：管理的目标是什么？
u 实战研讨：基于共性的管理目标，企业管理现状同高效目标的实现的差距是什么？为什么会存在这些问题，探讨从哪些维度解决
u 分析企业职能管理者的特点与所处的管理环境，这些特点与环境对管理效率提升的利弊
l 技术背景为主，管理可谓是半路出家，如何发挥技术优势，缩短管理劣势
l KPI导向明显，亲历亲为有时是为了KPI万不得已，如何从自身角度有效的改变和提升
l 项目多，资源少，品质和时间刚性管理，如何在这种局限下最大的限度的提升组织效率
l 其他，待学员补充，充分探讨
u 基于上述对管理的入门普及环境分析，定位职能管理者的角色定位
l 文化传承者
l 价值实现着
l 组织管理者
l 团队领导者
l 项目实践者
u 职能管理者提升管理效率的三项基本执行要素
l 管人，如何让员工成成
l 理事，如何做正确的事情和把事情做正确
l 正己，如何不断的通过自我批评提升自我
u 案例分析：以一个真实案例为背景，大致描述的是项目过程中某部分出现了严重滞后的事情，最后出现项目经理与职能经理相互推诿的现象，这种背景下，请学员分析，问题到底出在哪里？为什么会不断的有这样的问题出现，我们能干点什么？
u 案例分析：如何保证您所负责的资源在有限制的情况下能够支援更多的项目，我们只能经理人应该思考哪些工作
u 矩阵组织中，职能经理最重要的事情是两件事情
l 培养人才
l 为项目代表充分授权
u 案例分析：通过经典管理故事《背上的猴子》来理解管理者授权的魅力
u 优秀的中层管理者需要具备的特征是什么？分享“智、信、仁、勇、严”。先天or后天。
u 案例分析：分析IBM与诺基亚两家世界级巨头公司在濒临倒闭时，两家公司的最高团队管理者的行为策略为什么会导致两种截然不同的结果，分析团队领导者的管理实践
u 章结：管理效果的决定性因素与弹性因素归纳总结
第二章：如何基于目标制定行动计划u 思考：案例中给出的某项工作的目标是否能够很好被执行
u 目标制定的SMART原则，高效管理从目标出发，目标不清的管理是无法突破高效的瓶颈的
u 实战研讨：某电控产品开发计划如案例情况，这份计划存在哪些问题，如果按照这个计划执行电控模块的开发管理，最终可能出现哪些问题，通过这个研讨帮助学员掌握
l 计划如何做全面
l 计划如何做准确
l 计划如何分工
l 遇到冲突和重大异常时，如何改进及优化计划
u 计划过程都包含哪些活动，对应哪些方法、技能与工具是我们必须掌握的
u 计划制定的五个步骤
l 依据WBS进行活动排序（活动的关系与排序）
l 规模估算
l 工作量，估算
l 资源计划与分配（如何解决资源与进度的矛盾冲突）
l 制定进度计划
u 估算活动时间的方法包含哪些，如何善用这些方法是关键
l 家估算法
l 三点估算法
l 类比估算法
l 推测法
u 项目计划过程的模板分享与讲解
u 实战研讨：您部门有12个人，其中4个项目代表，平均每个人手上3个项目，请问，您如何支持和参与这些项目的管理工作
u 研发管理者在管理计划的过程中，必须确保三件事
l 授权项目代笔管理自己负责的项目计划
l 保证项目代表在负责产品项目计划上进行了充分的下一季分解
l 通过周会进行日常管理与通过里程碑进行控制
u 制定计划的实战经验分享
第三章：如何基于计划与执行进行绩效辅导与监控u 思考：遇到如下案例中描述的事件（案例内容是某公司项目目标不达成，扣项目经理奖金的做法，但其直属主管却没有连带），这样的做法是否合理，为什么？
u 运用绩效管理的四个循环过程来履行有效的管理职能
l 制定绩效目标与行动计划
l 进行有效的绩效辅导
l 绩效考核
l 结果运用
u 思考：您觉得四个过程中最重要的一个环节是哪一个
u 职能经理如何有效的进行绩效辅导工作，分享几个行之有效的做法
l 开通言路
l 定期约谈
l 一帮一，一对红
l 结果确认
u 计划并不等于结果的达成，也不等于目标的实现，作为职能经理，在计划监控过程中都需要监控哪些内容
l 团队氛围
l 外部相关因素
l 里程碑活动
l 高风险状态任务‘
l 重要紧急事务
u 常用的监控手段有哪些：
l 周会
l 报告
l 预警
l 评审
l 非正式监控
u 案例分析：技术评审时，基本都是按照如下过程进行了，这个过程存在哪些问题，应该如何改进
u 案例分析：部门内奖金如何分配，面对几种不同的场景，该如何做？
第四章：研发管理者领导力提升u 思考：什么是领导力
u 视频案例：视频中李鸿章是如何在短短的十几分钟将一个团队拧成一股绳，学习李鸿章领导力的精髓要点，如何运用权力与影响力
l 杀猪
l 打狗
l 赛马
l 护牛
u 思考：给您管理一个团队，您需要什么样的权利，权力背后的反思是什么
u 解读领导力的五力模型
l 影响力
l 感召力
l 前瞻力
l 决策力
l 控制力
u 职能经理提升自身影响力的6条贴地气的实践分享
l 优秀的责任意识与勇于担责的决心
l 日常执行力从自我开始
l 早到30分，晚走30分
l 日常问题的终结者与项目难题的发起者
l 举一反三，爱上项目复
l 关心与你相关的每一个人
第五章：团队管理与高效沟通u 视频案例：分析亮剑中李云龙团队精彩片段，分析优秀的团队与糟糕的团队的不同
u 优秀的团队特征一般包含哪些特点
u 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
l 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
l 如何让你的团队更加顺畅的进入表现期？
l 一些团队建设的建议（在不同阶段，适合开展哪些不同的团建活动，你知道么？）
u 案例分析：如何处理团队内部的矛盾冲突
u 案例分析：如何处理团队成员与其他部门成员的冲突
u 团队冲突管理的几个核心注意原则
u 分享高效的团队运作的十条锦囊妙计
u 案例分析，一个初创团队在发展到几百人规模的时候为什么没有办法复制创业初期的团队管理模式
u 高效沟通是高效团队的基础工程
u 如何进行高效的沟通管理，职能经理首先在源头上避免两件事
l 说假话（必须实事求是）
l 说大话（解决方案必须落地）
u 有效的运用沟通平台与沟通渠道，分析美的在使用的PLM、邮件、会议、以及微信等几种主流的沟通平台，并分析其优劣，合理高效使用
u 遇到公司不好沟通的技术牛人怎么办？
u 与牛人发生冲突怎么办？是水火不容还是以柔克刚
l 项目管理中常见的冲突类型和冲突源
l 项目经理处理冲突的常用方法（对症下药，绝对不能一个药方包治百病）
l 冲突不见得是坏事，厉害的项目经理会懂得制造和控制冲突
u 与领导沟通需要注意哪些技巧（案例演练：实操一个与领导沟通的真实场景，体会与领导沟通过程的准备、沟通、建议、总结几个过程中应该注意的细节）
u 与客户沟通需要注意的技巧
l 接口归一
l 信息及时确认与回复
l 书面留证
l 平衡之术
u 高效沟通需要注意的7个实践原则分享
第六章：如何通过流程制度对管理效率进行持续改进u 思考：流程制度的重要价值是什么？为什么想要高效的管理一个团队，都离不开科学的流程制度
u 什么样的流程制度是科学的，以小天鹅项目管理办法为例进行解析
l 流程制度是如何制定的
l 流程制度制定的详细程度决定是否落地
l 流程制度的不合理如何进行反馈
u 构建团队的流程制度的持续改进的模型
u 如何对流程制度进行高效的回溯，每个部门可以建立按季度回溯的机制
u 流程制度必须让每个人都很清楚，并养成习惯，这是职能经理人不二的使命
u 分享研发部门需要有那几个关键流程制度
l 软硬件开发流程
l 交叉评审制度
l 自检制度
l 电控代表外围管理条例
u 小结：人管理不到的地方就需要考虑如何用流程和制度去规避，反之亦然
培训师介绍
孙老师是久经咨询与培训沙场的专家，开设的公开课及企业内训超过200余场，为数百家家企业提供过IPD，项目管理、产品开发流程建设等领域的管理咨询与培训服务，累计培训人数超过万人。尤其擅长《研发项目经理落地式专项培养项目》，所服务的客户基本无例外的形成了长期持续合作的关系。以下是孙老师服务过的代表型企业客户列举。
项目经理系列人才培养
美的集团企业多个事业部—项目经理人才落地式培养项目（累计授课与培训超过60天）
海信集团（海信日立）—项目经理人才落地式培养项目（累计授课与培训8天）
白云电气—项目经理人才落地式培养项目（累计授课与培训10天）
九阳电器—项目经理人才落地式培养项目（累计授课与培训10天）
太格尔电源—项目经理人才落地式培养项目（累计授课与培训7天）
无限极健康产业集团—PMO与项目核心团队项目实战技能培养（累计授课与培训超过20天）
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