《如何打造高绩效团队》

一、为什么有不良团队---从“组织”分析

★ 案例分析：从中国朝代更迭看团队建设

二、好团队的7个特征

    如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对海洋的渴望。。。

1、假定员工不关心领导意图，怎么办？

2、假定措施落实不下去，怎么办？

3、假定目标不能实现，怎么办？

第一篇   团队的基础管理

一、有效设置团队和个人目标

个人目标          短期目标

部门目标          中期目标

组织目标          长期目标

1、个人SWOT分析

2、行动方案

3、如何用人与管人

★ 案例分析：香港企业如何选人、用人、管人

■ 作业实操：请对自我做SWOT分析

二、设定游戏规则

建立制度的技巧

1、适应环境——摸清情况，了解事实；

2、影响环境——沟通、宣传与培训；

3、改变环境——先局部后全面、先简单后完美

★ 案例分析：邓小平如何推动改革开放

★ 案例分析：管理处长如何用6个月时间使12000人的集团公司各岗位接受绩效考核

三、开展职业化培育

（一）培育的含义——培训与教育

1、工作意愿

2、专业知识

3、专业技能

（二）培训方法

1、OJT传授法

1）OJT步骤

2）OJT的四种方法

3）OJT的注意事项

2、启发培训法

1）启发培训法步骤

2）启发培训法要决

★ 案例分析：如果诸葛亮当时这样和马谡沟通，就不会被迫唱空城计

3、头脑风暴法

1）操作方法

2）操作原则

★ 案例分析：张艺谋与2008年奥运开幕式

（三）培育策略

    “没有最好的教练你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际上是教练！”——杰克·韦尔奇

培育策略一：创造环境

培育策略二：绩效伙伴

培育策略三：激发承诺

1）识别差距GAPS法

2）有效的反馈

培育策略四：善于学习

1）学习特点比较

2）培育时机

★ 案例分析：刘国梁如何使国乒走向巅峰

四、调整领导风格

领导风格指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地发挥作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。

（一）领导行为

1、关系行为

2、指示行为

（二）关系行为和指示行为特点

作业实操：领导行为辨认

1、通知客户经理于25日开会

2、最近家里好吗？

3、明天要去催款，需要什么帮忙吗？

4、请把上个月销售报表拿来给我

5、晚上9点到机场接王总经理

6、你刚刚的报告相当精彩

（三）部属成熟度与领导风格的有效搭配

★ 案例分享：看周恩来如何管理不同的下属

■ 作业实操：根据部属的成熟度选择领导风格

状况1：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。（   ） 

状况2：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率都很低，常常“会而不议，议而不决”；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。（   ）

状况3：你的下属以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。（   ） 

状况4：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。（   ） 

五、善于和员工沟通与交流

前言：沟通中的种种不当行为

● 常见的沟通障碍

● 越过沟通障碍

● 克服彼此间的不协调

● 沟通的基础

● 有效沟通的九个原则

★ 案例分析：一家刚入职不久的中方技术人员向外方主管请假回家探亲，主管不批，技术人员恳求下，主管说道：“你可以辞职后回家探亲”，技术人员愤然辞职。请问问题出在哪？

（一）日常与下属的沟通

1、下达命令的技巧

2、赞扬部下的技巧

3、批评部下的方法

■ 案例实操：

王：调查各部门的人力需求报告，我看了，有很多不足之处，比如：有些岗位完全可以一人承担，报这么多人完全没有必要,所以这项工作你是要被扣分的。

刘: 王经理，我征求过这些部门的意见，人家的确有困难，这些岗位一人无法承担，必须加人，这事我说了不算啊！

王：你不要忘了，你是人事部的，如果不管不控，由得各部门说事，他们要一万人，你招不招？

刘：可是…

王：好了，你不用解释了，咱们谈下一个工作吧…

请点评案例中王经理与下属沟通的优缺点

（二）怎样召开工作例会

1、例会目的

2、例会内容

3、例会八项注意

● 自检：自我检查平时会议中哪些做到？哪些没做到？

（三）如何开展工作述职

1、工作述职的整体程序

2、关键六步骤

3、把握原则

★ 案例分析：请仔细研读案例，点评三位经理对下属开展工作述职的优缺点

六、验收工作成果

人们不一定会做你希望的事，却会关注你检查的事。

（一）确保制度体系的高效运行

1、警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的

2、一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤

3、即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤

4、公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤

● 习俗分析：“有钱没钱，回家过年”。从中我们能看出什么？

（二）组织召开评议会

■ 视频分享：面子情节——中国文化在考核中的运用

七、开展工作总结

（一）分析你的团队成员

  1、工作态度

  2、工作业绩          

  3、工作能力：

（二）成果应用

1、人事调整

2、员工再培训

（三）对机制的总结

★ 案例分析：一家港企推行助理协管，在三个月时间内如果正职不出业绩，就由助理顶替，结果大家工作十分积极，但是没过多久正职和助理之间矛盾重重，接下来又出现帮派。。。

一家银行网点开展全员营销，要求大堂经理要向客户推荐各种产品，很快网点业绩大幅上升，没过多久客户经理和大堂经理矛盾重重，经常出现抢客户的现象。。。

第二篇  团队的文化建设

一、为什么有不良团队—从“我”分析

1、传统文化的糟粕

2、中国文化对团队建设的积极因素和负面因素

★ 案例分析：为什么一个和尚有水吃，三个和尚没水吃？从中我们如何理解中国文化？如何打破误区？

二、军队文化的启示

“谁想跟中国陆军打仗，一定有病。”——美国五星上将麦克阿瑟

“不要和中国打仗，否则必然是有去无回。”——英国陆军元帅蒙哥马利

毛泽东带领军队的方式告诉我们：

 没有文化建设，团队形同虚设；没有文化建设，就不会产生战斗力。

三、打造企业文化

（一）从转变观念开始——史玉柱如何从“脑黄金”转型到“脑白金”

（二）建立绩效目标导向的价值评价与分配体系——华为绩效考核与价值观的匹配

（三）打造氛围

★ 案例分析：一位年轻人发誓每天做100个俯卧撑，坚持2个月后他就放弃了，后来参军，在部队里他每天最少做200个俯卧撑，一直坚持到退伍。

为什么在中国，成功多是昙花一现，不能持久？

Ø  我不知----因为没有标准

Ø  我知但我做不到---管理不到位

Ø  我不想----因为没有形成氛围

  如何打造氛围：

  1、宣讲会

  2、精神墙

  3、三个层级的表扬和奖励

（四）打造企业文化的关键手段

★ 案例分析：共产党只有小米加步枪，为何能打败世界所有列强？

四、如何增强团队的活力和生命力

1、创建学习型组织

2、PDCA管理法

3、不断创新

★ 案例分析：马云为何越来越强大？表面看马云染指的行业与互联网牛马不相干，其实密切关联，不仅是联手发展，甚至改变行业传统运作模式，马云是如何做到的？如果我们不改变，迟早有一天我们会被马云淘汰。。。

★ 课程总结与答疑