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MTP中层管理人员系统提升训练（5天版）
C 课程说明：
ü 中层不懂带人，自己就得干到死，企业就要跟着倒霉！如果拥有一支强大的中层管理队伍，企业就不会“腰疼”、战略就不会“流产”。
ü 中层强则企业强，企业若没有一支有力的中层队伍，高绩效、高成长只是喊喊口号，空谈而已；中层若缺乏应有的管理能力，企业往往是有心无力，有战略，无执行。
ü 中层队伍要像火把一样，能点燃团队的工作激情，要像“李云龙”一样能够提高团队的战斗力。
ü 如果企业少了一位优秀的员工，往往多了一位不称职的中层，因为员工的离职其实就是炒上级的鱿鱼，
ü 所以，打造一支优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。《打造企业新中层》是当前中国企业最受欢迎的培训课程之一，也是蒋老师的核心课程。
C 课程时间：5天
C 课程大纲：
前言：中层强则企业强/不懂带人，你就自己干到死！
第一部分 自我管理
第一章 管理认知与角色定位
î 正确认识管理与管理职责
1. 管理的基本认知
a) 怎样给管理下定义？
b) 管理的三大任务；
c) 管理的基本职能；
d) 基层管理者基本技能。
2. 管理者六项工作职责
î 管理者的角色分类
1. 协调者（承上启下）
挂名首脑/领导者/联络者。
2. 信息者（上传下达）
监听者/传播者/发言人。
3. 决策者（承点启面）
企业家/混乱驾御者/资源分配者。
î 管理者角色认知的误区
1. 民意代表；
2. 同情者；
3. 只代表个人意见；
4. 领主意识（缺乏大局意识）；
5. 传话筒；
6. 业务员。
î 管理者角色的三个维度
1. 作为下属的角色
a) 体现上级的意志（替身）；
b) 上司永远是对的；
c) 切忌议论上司的是非；
d) 不抢上司的风头；
e) 独立承担责任；
f) 敏感于上司的立场。
2. 作为上司的角色：
领导/教练/中间人/啦啦队长/绩效伙伴。
3. 作为同事的角色；
a) 他是客户，我是供应商；
b) 面子第一，道理第二；
c) 高调做事，低调做人；
d) 彼此尊重，懂得分享。
î 摆正心态干工作
1. 管理者要做正确的事
a) 糟糕管理者的八大罪状；
b) 基层管理者到底该些干什么？
2. 管理者的三大内伤
a) 心态浮躁、借口太多；
b) 危机感淡泊、学习力不够；
c) 缺乏总经理意识。
3. 不做“三拍干部”
a) 拍脑袋决策；
b) 拍胸脯表态；
c) 拍屁股走人。
î 管理者的基本思维与执行理念
1. 我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界。
2. 做了=执行？服从=执行？
3. 如何做“结果”？如何确保人人直奔结果？
4. 责任缺失，关键问题在哪？
5. 责任会跳来跳去吗？如何杜绝下属推卸责任？
6. 如何确保自己晋升？把同事当作客户。
7. 决策是先收集事实还是聆听见解？是否需寻求意见一致？
8. 如何做正确决策？
第二部分 工作管理
第二章 从目标到执行：如何打造团队执行力？
î 解读目标——企业的导航系统
1. 先有目标，后有管理。
2. 目标是解决去哪里的问题，目标管理则是怎么去的问题。
3. 目标是什么；
4. 为什么要有目标；
5. 何谓目标管理？
6. 制定：科学性；执行：管控性；完成：激励性；
7. 基层：认同；中层：督导；高层：重视。
工具：OEC管理法
î 设定目标——正确目标是创造奇迹的动力
1. 目标确定的误区；
2. 目标来自于哪里；
3. 如何设定明确的目标？确定目标的小窍门；
4. 确定目标的禁忌用语 ；
5. 确定组织目标的四个方法 ；
6. 目标分解的方法——剥洋葱法 。
7. 目标设定时，上下级出现冲突怎么办？
工具：SMART原则
练习：如何制定正确的目标
î 制定计划——有计划不忙，有原则不乱
1. 目标是彼岸，计划是桥梁；
2. 为什么计划总赶不上变化？
3. 如何制定计划？拟定周详的计划分三步走；
4. 制定计划的原则；
5. 制定计划的步骤与工具；
6. 思考阶段：鱼骨图法；
7. 拟定阶段：甘特图法。
8. 假定目标不易执行怎么办。
工具：甘特图、鱼骨图
î 目标实施——有系统，有流程，有方法
1. 执行7个思维；
2. 三个核心流程；
3. 保证执行到位的24字方针；
4. 热炉定律；
5. 三化原则；
6. 目标执行中的追踪和修正。
工具： PDCA、三现主义、热炉定律
第三章 从效能到效率：如何有效掌握自己的时间？
î 正确对待时间
1. 时间是什么?
2. 时间特性与价值；
3. 为什么需要时间管理？
4. 为什么时间总不够用？
5. 时间管理理论的演变。
6. 形成时间意识：
1) 知时：拥有时间的概念
2) 惜时：爱惜自己的时间
3) 守时：尊重别人的时间
4) 用时：成为时间的主人
î 要事第一——效能比效率更重要
1. 类比分析时间与花钱；
2. 探讨“忙”的核心原因；
3. 如何认清最重要的事情；
4. 与使命连结并认清角色；
5. 提升效能的方法；
1) 8020法则；
2) 四象限法；
3) ABC管理法；
4) 6点工作制；
5) 德鲁克的回馈分析法。
测试：你是这样做事的吗？
案例讨论：陈厂长的一天
î 影响工作效率的陋习
1. 拖延等待、干扰来袭；
2. 沟通不良、做无用功；
3. 官僚作风、文牍主义；
4. 冗长会议、煲电话粥；
5. 有求必应、来者不拒；
6. 没有目标、缺乏计划；
7. 大包大揽，事必躬亲；
8. 没有轻重缓急安排；
9. 没有设定完成时限；
10. 没有进行统筹安排。
î 提升效率的8个黄金法则
1. 统筹安排，平行作业；
2. 优化流程，简化操作；
3. 整理整顿，快速定位；
4. 选择效率高的工具；
5. 第一次把事情做好；
6. 遵循自己的生物钟；
7. 千万不要来者不拒；
8. 预留可机动的时间。
î 节省时间的7个秘密
1. 等待的时候；
2. 30秒电梯理论；
3. 处理上司的召见；
4. 处理下属的请示；
5. 尽量避免争论；
6. 妥善处理通讯工具：邮件、QQ、手机、固话；
7. 善用“请勿干扰”牌。
第三部分 创新管理
第四章 创新思维与问题解决
î 正确理解创新与创新思维
1. 讨论：创新的涵义、本质、条件分别是什么？
2. 创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索；
3. 影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙；
4. 如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？
5. 如何强化创新的意识？
î 创新思维的支点
1. “换条路走”——不要总是走老路；
2. “试错思维”——接受失败，没有失败就没有偿试；
3. “突破经验”——可能是什么比是什么更重要；
4. “混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌；
5. “深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比；
6. “赢者务虚”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的；
7. “善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；
8. “扩展视角”——建立创新的土壤和创新的习惯。
î 创新思维的方法和应用
1. 逻辑思维法
2. 逆向思维法；
3. 侧向思维法；
4. 发散思维法；
5. V型思维法；
6. 头脑风暴法；
7. 德尔菲法；
8. 和田12法
î 创新思维与问题解决力
1. 问题是机会——面对问题的态度；
2. 方法永远比问题多——面对问题的思维；
3. 形成“what ,if....."的思考习惯；
4. 解决问题的基本步骤；
a) 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
b) 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
c) 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
d) 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
e) 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
f) 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法。
第四部分 人员管理
第五章 从个人到团队：如何构建高绩效团队？
1. 为什么人多力量却不一定大？
2. 如何正确理解团队精神？
3. 怎样才算是具备团队精神？
4. 怎样才是一支真正的团队？
5. 在团队问题上有哪些误区？
6. 如何实现团队成员之间优势互补？
7. 团队凝聚力的3个基本思考；
8. 谁是真正的领导？
9. 如何实现“人心齐泰山移”？
10. 使命、愿景、价值观的应用；
11. 造梦聚人的四步曲。
12. 视频案例讨论：斯巴达克斯
² 案例：下一人倒下的会不会是华为？
² 案例：小米雷军如何带领团队叫板苹果？
第六章 从信息到体验：如何做好沟通管理？
î 有效沟通的基础——说对话、办对事
1. 有效沟通的五个基本思维：
开锁思维/双赢思维/换位思维/明确思维/全责思维；
2. 有效沟通的基本底线：鼓舞对方达成行动；
3. 沟通到位的三个步骤：编码、解码、反馈；
4. 有效沟通的三种形式：语言、语气、肢体动作；
5. 有效表达之前必问的3个问题和编码的3个原则；
6. 倾听的5个层次和有效倾听的用词、语调和动作；
7. 有效倾听的技能和相关禁忌。
î 为啥沟而不通——影响沟通的因素
1. 从职能的角度分析；
2. 从沟通渠道的角度分析；
3. 从编码的角度来分析 ；
4. 从解码的角度来分析 ；
讨论：为什么人们常常不主动沟通呢？
工具：5W2H原则与沟通影响力的三层次
î 建立内部客户服务意识
1. 为什么要在项目中提倡内部客户服务意识？
2. 谁是我们的内部客户？
3. 如何让内部客户满意？
4. 建立内部客户制度；
案例讨论：招不上人，谁的责任？
案例演练：市场部的产品销售政策的处理
î 有效沟通的4个基准
1. 是否明确→问清楚、说明白、写下来；
2. 是否到位→编码、解码、反馈；
3. 是否情绪→先处理心情，再处理事情；
4. 是否有效→说对方想听的，听对方想说的。
案例：夫妻对话与上下属的沟通问题
工具：5W2H、同理心
演练：情景模拟与现场练习
î 平行沟通要有“肺”——赢得“邻居”的帮助
1. 与同僚相处之道；
2. 平行沟通3个要点；
3. 必须思考的4个问题；
4. 如何将同事当作客户进行协同？
5. 如何进行跨部门协作？
î 向下沟通要有“心” ——团队凝聚力基石
1. 如何有效布置工作？
2. 如何有效向下沟通？
3. 如何处理下属认同、漠视、疑问、反对等情况？
4. 如何提出你的批评？
5. 向下沟通如何应用“望、闻、问、切”？
案例：如何沟通下属背来的“猴子”
案例：主管与下属的经典之问
6. 问题讨论：
1) 如何让批评产生实际效果？
2) 如何面对说泄气话的下属？
3) 如何面对拼命努力却失败的下属？
î 如何有效处理冲突——化冲突为双赢
1. 如何正确看待内部冲突？
2. 如何区分建设性冲突和破坏性冲突？
3. 发生冲突时，究竟是竞赛还是共赢？
4. 处理冲突的五个技巧：
竞争/回避/妥协/迁就/合作；
5. 管理者如何协调下属之间的冲突？
案例：杰弗与苏珊的矛盾
讨论：职场常见问题的情景演练
î 如何进行群体沟通——会议沟通
1. 企业会议成本分析
2. 会议为啥会低效？
3. 会议八大基本要求
4. 开会有哪些细节须要注意？
工具：头脑风暴法、九段秘书。
第七章 从管理到领导：如何提升领导力
1. 你是管理者，还是领导者？
2. 管理和领导的区别是什么？
3. 何谓领导？
4. 领导的本质是什么？
5. 如何提升自身的影响力？
6. 如何建立威信？威信建立的四个维度。
7. 领导者的精力应该放在哪里？
8. 领导者的七个工作重心。
9. 如何运用八字管理智慧？掌握中国式管理智慧。
第八章 从能力到激励：如何激发下属的热情？
1. 你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？
2. 为什么不能像老板一样勤奋地工作——工作绩效=能力×动机激发
3. 激励的原理
需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论
4. 激励的理念/原则
人人性、榜样性、自我性、目标性、及时性、持续性、公平性、结合性
5. 激励的六个基本思路。
6. 激励的基本原理与相应菜谱——全面认清激励的相关要素
7. 让员工动起来的策略——如何成为一名激励的高手
8. 赞赏激励法
a) 明确到某个点、要高声“广播”、真诚并恰如其分
b) 演练：如何细致入微地夸奖员工？
c) 夸奖是一门艺术，如何夸奖人？
9. 感情激励法
a) 经营心灵，套牢热情
b) 礼轻情义重
c) 点点滴滴见真情
d) 将关爱之情延伸到员工家中
e) 比起金钱，员工有时更看重尊严
10. 荣誉激励法
a) 公开承认其贡献
b) 善用头衔和名号---让员工顶着“光环”往前走
c) 赋予“被认同感”---让员工感觉自己很重要
d) 以员工的名字命名企业成果
11. 培训激励法
a) 给优秀员工培训机会
b) 参观外部优秀企业
c) 将培训与考核晋升相关联
12. 目标激励法
a) 目标指引
b) 规划员工职业生涯
13. 参与激励法
a) 开展合理化建议活动
b) 共同制定目标
c) 过程参与
d) 信息共享
14. 危机激励法
a) 制造有挑战性的环境
b) 制造危机---知足者不能常乐
c) 淘汰不思进取者，
d) 给员工“良性压力”
15. 负面激励法
a) “负激励”帮助落后员工
b) 惩戒违规者，表明用人原则
c) “以罚代教”
d) 批评员工“讲策略”
e) 激将员工，令其鼓起斗志
f) 打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合
第九章 从指挥到授权：如何有效授权？
1. 为什么领导总是很忙、很累？
2. 剖析七个不授权的原因。
3. 你正确理解授权了吗？
4. 何谓授权？
5. 授权的基本原则。
6. 为什么授权了，问题也不少？
7. 授权工作中常见的六个问题。
8. 弄清楚授权的事项：哪些工作要授权、哪些工作不能授权。
9. 如何授权？
10. 授权时的四个原则；
11. 授权的七个步骤；
12. 工具：猴子管理法；
13. 练习：任经理的一天。
第十章 从传授到引导：如何教导下属？
î 教练与教导型领导
1. 教练是什么？
2. 为什么要做教练式干部？
3. 如何当好员工的教练？
4. 世界优秀管理者的教练案例。
5. 什么是教导型领导者？
6. 你培养了多少接班人？
7. 如何有效教导下属？教导下属的六个原则。
8. 教练技术：听、问；如何通过问句来启发下属？
9. 工具：“三问”。
10. 提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处。
11. 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”。
12. 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
î 猴子管理法：别让猴子跳回你的背上
分析：1、源源不断的猴子：被迫承担下属的工作
2、请示=推脱责任？
思考：1、你是猴子的磁场吗：为什么管理者没时间、而下属没事做？
2、猴子是从哪里来：猴子如何无声无息跳回你的背上？
步骤：如何成为训猴师？
1. 始终让猴子在下属的肩上
2. 让员工照顾好自己的猴子
3. 让下属把猴子当自己的养
4. 不要让猴子累死或饿死
5. 猴子也需要快乐
6. 检查与指导能让猴子进化
î 离场管理：如何复制你的团队？
分析：管理水平检验：主管在场与不在场一样？
思考：教会徒弟会饿死师父吗？你能轻松离场吗？
1. 告诉他该做什么（职责）；
2. 告诉他做好的标准是什么（标准）；
3. 训练他如何做好（培训）；
4. 让他去做（授权）；
5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）；
6. 去做更应该做的事（开拓）；
7. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
第十一章 从培养到选对：人才的选拔与任用
1. 领导力的核心是选对人才，而不是培训人才。
2. 千古用人第一标准是什么？有哪些关键要素？高端、中端和低端人才标准的区别。
3. 如何“慧眼识鹰”？选人48字真经。
4. 如何选择合适的人才？人才的4个标准。
5. 如何用好人才？用人的4个法则。
6. 遇到不同的问题型员工，怎么办？
1) 如何管理消极悲观的员工？如何管理“小人”员工？
2) 如何管理脾气暴躁的员工？如何管理“爱找茬”的员工？
3) 如何管理“闷葫芦型老黄牛”？如何管理完美主义的员工？
4) 如何管理“功高盖主”的员工？如何管理标新立异的员工？
7. 优秀经理人与普通经理人的人才管理的差异。
说明：本课程大纲中仅列举该章节部分的案例或工具，仅供参考！
本课程名称： MTP中层管理人员系统提升训练（5天版）
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课程收益:
2) 提高学员自身的执行力，把工作管理到位，使团队的效力发挥到最大化。
3) 让学员懂得要领导下属，非管制下属，从而帮助学员提高自身的影响力。
4) 让学员学会定目标，做计划，善跟进，确保团队工作落到实处，从而实现团队目标。
5) 学会时间管理，优先提高效能，再提高效率，最终让管理工作和团队工作有条不紊。
6) 懂得带队伍，有效辅导与激励下属，确保下属有能力，有干劲，每个人行动有序高效。
7) 本课程除了分享前沿的管理理念，还教给学员具体的管理方法和技巧，涉及很多工具。
课程大纲
MTP中层管理人员系统提升训练（5天版）
C 课程说明：
ü 中层不懂带人，自己就得干到死，企业就要跟着倒霉！如果拥有一支强大的中层管理队伍，企业就不会“腰疼”、战略就不会“流产”。
ü 中层强则企业强，企业若没有一支有力的中层队伍，高绩效、高成长只是喊喊口号，空谈而已；中层若缺乏应有的管理能力，企业往往是有心无力，有战略，无执行。
ü 中层队伍要像火把一样，能点燃团队的工作激情，要像“李云龙”一样能够提高团队的战斗力。
ü 如果企业少了一位优秀的员工，往往多了一位不称职的中层，因为员工的离职其实就是炒上级的鱿鱼，
ü 所以，打造一支优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。《打造企业新中层》是当前中国企业最受欢迎的培训课程之一，也是蒋老师的核心课程。
C 课程时间：5天
C 课程大纲：
前言：中层强则企业强/不懂带人，你就自己干到死！
第一部分 自我管理
第一章 管理认知与角色定位
î 正确认识管理与管理职责
1. 管理的基本认知
a) 怎样给管理下定义？
b) 管理的三大任务；
c) 管理的基本职能；
d) 基层管理者基本技能。
2. 管理者六项工作职责
î 管理者的角色分类
1. 协调者（承上启下）
挂名首脑/领导者/联络者。
2. 信息者（上传下达）
监听者/传播者/发言人。
3. 决策者（承点启面）
企业家/混乱驾御者/资源分配者。
î 管理者角色认知的误区
1. 民意代表；
2. 同情者；
3. 只代表个人意见；
4. 领主意识（缺乏大局意识）；
5. 传话筒；
6. 业务员。
î 管理者角色的三个维度
1. 作为下属的角色
a) 体现上级的意志（替身）；
b) 上司永远是对的；
c) 切忌议论上司的是非；
d) 不抢上司的风头；
e) 独立承担责任；
f) 敏感于上司的立场。
2. 作为上司的角色：
领导/教练/中间人/啦啦队长/绩效伙伴。
3. 作为同事的角色；
a) 他是客户，我是供应商；
b) 面子第一，道理第二；
c) 高调做事，低调做人；
d) 彼此尊重，懂得分享。
î 摆正心态干工作
1. 管理者要做正确的事
a) 糟糕管理者的八大罪状；
b) 基层管理者到底该些干什么？
2. 管理者的三大内伤
a) 心态浮躁、借口太多；
b) 危机感淡泊、学习力不够；
c) 缺乏总经理意识。
3. 不做“三拍干部”
a) 拍脑袋决策；
b) 拍胸脯表态；
c) 拍屁股走人。
î 管理者的基本思维与执行理念
1. 我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界。
2. 做了=执行？服从=执行？
3. 如何做“结果”？如何确保人人直奔结果？
4. 责任缺失，关键问题在哪？
5. 责任会跳来跳去吗？如何杜绝下属推卸责任？
6. 如何确保自己晋升？把同事当作客户。
7. 决策是先收集事实还是聆听见解？是否需寻求意见一致？
8. 如何做正确决策？
第二部分 工作管理
第二章 从目标到执行：如何打造团队执行力？
î 解读目标——企业的导航系统
1. 先有目标，后有管理。
2. 目标是解决去哪里的问题，目标管理则是怎么去的问题。
3. 目标是什么；
4. 为什么要有目标；
5. 何谓目标管理？
6. 制定：科学性；执行：管控性；完成：激励性；
7. 基层：认同；中层：督导；高层：重视。
工具：OEC管理法
î 设定目标——正确目标是创造奇迹的动力
1. 目标确定的误区；
2. 目标来自于哪里；
3. 如何设定明确的目标？确定目标的小窍门；
4. 确定目标的禁忌用语 ；
5. 确定组织目标的四个方法 ；
6. 目标分解的方法——剥洋葱法 。
7. 目标设定时，上下级出现冲突怎么办？
工具：SMART原则
练习：如何制定正确的目标
î 制定计划——有计划不忙，有原则不乱
1. 目标是彼岸，计划是桥梁；
2. 为什么计划总赶不上变化？
3. 如何制定计划？拟定周详的计划分三步走；
4. 制定计划的原则；
5. 制定计划的步骤与工具；
6. 思考阶段：鱼骨图法；
7. 拟定阶段：甘特图法。
8. 假定目标不易执行怎么办。
工具：甘特图、鱼骨图
î 目标实施——有系统，有流程，有方法
1. 执行7个思维；
2. 三个核心流程；
3. 保证执行到位的24字方针；
4. 热炉定律；
5. 三化原则；
6. 目标执行中的追踪和修正。
工具： PDCA、三现主义、热炉定律
第三章 从效能到效率：如何有效掌握自己的时间？
î 正确对待时间
1. 时间是什么?
2. 时间特性与价值；
3. 为什么需要时间管理？
4. 为什么时间总不够用？
5. 时间管理理论的演变。
6. 形成时间意识：
1) 知时：拥有时间的概念
2) 惜时：爱惜自己的时间
3) 守时：尊重别人的时间
4) 用时：成为时间的主人
î 要事第一——效能比效率更重要
1. 类比分析时间与花钱；
2. 探讨“忙”的核心原因；
3. 如何认清最重要的事情；
4. 与使命连结并认清角色；
5. 提升效能的方法；
1) 8020法则；
2) 四象限法；
3) ABC管理法；
4) 6点工作制；
5) 德鲁克的回馈分析法。
测试：你是这样做事的吗？
案例讨论：陈厂长的一天
î 影响工作效率的陋习
1. 拖延等待、干扰来袭；
2. 沟通不良、做无用功；
3. 官僚作风、文牍主义；
4. 冗长会议、煲电话粥；
5. 有求必应、来者不拒；
6. 没有目标、缺乏计划；
7. 大包大揽，事必躬亲；
8. 没有轻重缓急安排；
9. 没有设定完成时限；
10. 没有进行统筹安排。
î 提升效率的8个黄金法则
1. 统筹安排，平行作业；
2. 优化流程，简化操作；
3. 整理整顿，快速定位；
4. 选择效率高的工具；
5. 第一次把事情做好；
6. 遵循自己的生物钟；
7. 千万不要来者不拒；
8. 预留可机动的时间。
î 节省时间的7个秘密
1. 等待的时候；
2. 30秒电梯理论；
3. 处理上司的召见；
4. 处理下属的请示；
5. 尽量避免争论；
6. 妥善处理通讯工具：邮件、QQ、手机、固话；
7. 善用“请勿干扰”牌。
第三部分 创新管理
第四章 创新思维与问题解决
î 正确理解创新与创新思维
1. 讨论：创新的涵义、本质、条件分别是什么？
2. 创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索；
3. 影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙；
4. 如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？
5. 如何强化创新的意识？
î 创新思维的支点
1. “换条路走”——不要总是走老路；
2. “试错思维”——接受失败，没有失败就没有偿试；
3. “突破经验”——可能是什么比是什么更重要；
4. “混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌；
5. “深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比；
6. “赢者务虚”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的；
7. “善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；
8. “扩展视角”——建立创新的土壤和创新的习惯。
î 创新思维的方法和应用
1. 逻辑思维法
2. 逆向思维法；
3. 侧向思维法；
4. 发散思维法；
5. V型思维法；
6. 头脑风暴法；
7. 德尔菲法；
8. 和田12法
î 创新思维与问题解决力
1. 问题是机会——面对问题的态度；
2. 方法永远比问题多——面对问题的思维；
3. 形成“what ,if....."的思考习惯；
4. 解决问题的基本步骤；
a) 问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
b) 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
c) 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
d) 解决实施－运用行动计划表落实行动进度；
e) 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
f) 再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法。
第四部分 人员管理
第五章 从个人到团队：如何构建高绩效团队？
1. 为什么人多力量却不一定大？
2. 如何正确理解团队精神？
3. 怎样才算是具备团队精神？
4. 怎样才是一支真正的团队？
5. 在团队问题上有哪些误区？
6. 如何实现团队成员之间优势互补？
7. 团队凝聚力的3个基本思考；
8. 谁是真正的领导？
9. 如何实现“人心齐泰山移”？
10. 使命、愿景、价值观的应用；
11. 造梦聚人的四步曲。
12. 视频案例讨论：斯巴达克斯
² 案例：下一人倒下的会不会是华为？
² 案例：小米雷军如何带领团队叫板苹果？
第六章 从信息到体验：如何做好沟通管理？
î 有效沟通的基础——说对话、办对事
1. 有效沟通的五个基本思维：
开锁思维/双赢思维/换位思维/明确思维/全责思维；
2. 有效沟通的基本底线：鼓舞对方达成行动；
3. 沟通到位的三个步骤：编码、解码、反馈；
4. 有效沟通的三种形式：语言、语气、肢体动作；
5. 有效表达之前必问的3个问题和编码的3个原则；
6. 倾听的5个层次和有效倾听的用词、语调和动作；
7. 有效倾听的技能和相关禁忌。
î 为啥沟而不通——影响沟通的因素
1. 从职能的角度分析；
2. 从沟通渠道的角度分析；
3. 从编码的角度来分析 ；
4. 从解码的角度来分析 ；
讨论：为什么人们常常不主动沟通呢？
工具：5W2H原则与沟通影响力的三层次
î 建立内部客户服务意识
1. 为什么要在项目中提倡内部客户服务意识？
2. 谁是我们的内部客户？
3. 如何让内部客户满意？
4. 建立内部客户制度；
案例讨论：招不上人，谁的责任？
案例演练：市场部的产品销售政策的处理
î 有效沟通的4个基准
1. 是否明确→问清楚、说明白、写下来；
2. 是否到位→编码、解码、反馈；
3. 是否情绪→先处理心情，再处理事情；
4. 是否有效→说对方想听的，听对方想说的。
案例：夫妻对话与上下属的沟通问题
工具：5W2H、同理心
演练：情景模拟与现场练习
î 平行沟通要有“肺”——赢得“邻居”的帮助
1. 与同僚相处之道；
2. 平行沟通3个要点；
3. 必须思考的4个问题；
4. 如何将同事当作客户进行协同？
5. 如何进行跨部门协作？
案例讨论：招不上人，谁的责任？
案例演练：市场部的产品销售政策的处理
î 向下沟通要有“心” ——团队凝聚力基石
1. 如何有效布置工作？
2. 如何有效向下沟通？
3. 如何处理下属认同、漠视、疑问、反对等情况？
4. 如何提出你的批评？
5. 向下沟通如何应用“望、闻、问、切”？
案例：如何沟通下属背来的“猴子”
案例：主管与下属的经典之问
6. 问题讨论：
1) 如何让批评产生实际效果？
2) 如何面对说泄气话的下属？
3) 如何面对拼命努力却失败的下属？
î 如何有效处理冲突——化冲突为双赢
1. 如何正确看待内部冲突？
2. 如何区分建设性冲突和破坏性冲突？
3. 发生冲突时，究竟是竞赛还是共赢？
4. 处理冲突的五个技巧：
竞争/回避/妥协/迁就/合作；
5. 管理者如何协调下属之间的冲突？
案例：杰弗与苏珊的矛盾
讨论：职场常见问题的情景演练
î 如何进行群体沟通——会议沟通
1. 企业会议成本分析
2. 会议为啥会低效？
3. 会议八大基本要求
4. 开会有哪些细节须要注意？
工具：头脑风暴法、九段秘书。
第七章 从管理到领导：如何提升领导力
1. 你是管理者，还是领导者？
2. 管理和领导的区别是什么？
3. 何谓领导？
4. 领导的本质是什么？
5. 如何提升自身的影响力？
6. 如何建立威信？威信建立的四个维度。
7. 领导者的精力应该放在哪里？
8. 领导者的七个工作重心。
9. 如何运用八字管理智慧？掌握中国式管理智慧。
第八章 从能力到激励：如何激发下属的热情？
1. 你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？
2. 为什么不能像老板一样勤奋地工作——工作绩效=能力×动机激发
3. 激励的原理
需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论
4. 激励的理念/原则
人人性、榜样性、自我性、目标性、及时性、持续性、公平性、结合性
5. 激励的六个基本思路。
6. 激励的基本原理与相应菜谱——全面认清激励的相关要素
7. 让员工动起来的策略——如何成为一名激励的高手
8. 赞赏激励法
a) 明确到某个点、要高声“广播”、真诚并恰如其分
b) 演练：如何细致入微地夸奖员工？
c) 夸奖是一门艺术，如何夸奖人？
9. 感情激励法
a) 经营心灵，套牢热情
b) 礼轻情义重
c) 点点滴滴见真情
d) 将关爱之情延伸到员工家中
e) 比起金钱，员工有时更看重尊严
10. 荣誉激励法
a) 公开承认其贡献
b) 善用头衔和名号---让员工顶着“光环”往前走
c) 赋予“被认同感”---让员工感觉自己很重要
d) 以员工的名字命名企业成果
11. 培训激励法
a) 给优秀员工培训机会
b) 参观外部优秀企业
c) 将培训与考核晋升相关联
12. 目标激励法
a) 目标指引
b) 规划员工职业生涯
13. 参与激励法
a) 开展合理化建议活动
b) 共同制定目标
c) 过程参与
d) 信息共享
14. 危机激励法
a) 制造有挑战性的环境
b) 制造危机---知足者不能常乐
c) 淘汰不思进取者，
d) 给员工“良性压力”
15. 负面激励法
a) “负激励”帮助落后员工
b) 惩戒违规者，表明用人原则
c) “以罚代教”
d) 批评员工“讲策略”
e) 激将员工，令其鼓起斗志
f) 打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合
第九章 从指挥到授权：如何有效授权？
1. 为什么领导总是很忙、很累？
2. 剖析七个不授权的原因。
3. 你正确理解授权了吗？
4. 何谓授权？
5. 授权的基本原则。
6. 为什么授权了，问题也不少？
7. 授权工作中常见的六个问题。
8. 弄清楚授权的事项：哪些工作要授权、哪些工作不能授权。
9. 如何授权？
10. 授权时的四个原则；
11. 授权的七个步骤；
12. 工具：猴子管理法；
13. 练习：任经理的一天。
第十章 从传授到引导：如何教导下属？
î 教练与教导型领导
1. 教练是什么？
2. 为什么要做教练式干部？
3. 如何当好员工的教练？
4. 世界优秀管理者的教练案例。
5. 什么是教导型领导者？
6. 你培养了多少接班人？
7. 如何有效教导下属？教导下属的六个原则。
8. 教练技术：听、问；如何通过问句来启发下属？
9. 工具：“三问”。
10. 提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处。
11. 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”。
12. 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
î 猴子管理法：别让猴子跳回你的背上
分析：1、源源不断的猴子：被迫承担下属的工作
2、请示=推脱责任？
思考：1、你是猴子的磁场吗：为什么管理者没时间、而下属没事做？
2、猴子是从哪里来：猴子如何无声无息跳回你的背上？
步骤：如何成为训猴师？
1. 始终让猴子在下属的肩上
2. 让员工照顾好自己的猴子
3. 让下属把猴子当自己的养
4. 不要让猴子累死或饿死
5. 猴子也需要快乐
6. 检查与指导能让猴子进化
î 离场管理：如何复制你的团队？
分析：管理水平检验：主管在场与不在场一样？
思考：教会徒弟会饿死师父吗？你能轻松离场吗？
1. 告诉他该做什么（职责）；
2. 告诉他做好的标准是什么（标准）；
3. 训练他如何做好（培训）；
4. 让他去做（授权）；
5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）；
6. 去做更应该做的事（开拓）；
7. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
第十一章 从培养到选对：人才的选拔与任用
1. 领导力的核心是选对人才，而不是培训人才。
2. 千古用人第一标准是什么？有哪些关键要素？高端、中端和低端人才标准的区别。
3. 如何“慧眼识鹰”？选人48字真经。
4. 如何选择合适的人才？人才的4个标准。
5. 如何用好人才？用人的4个法则。
6. 遇到不同的问题型员工，怎么办？
1) 如何管理消极悲观的员工？如何管理“小人”员工？
2) 如何管理脾气暴躁的员工？如何管理“爱找茬”的员工？
3) 如何管理“闷葫芦型老黄牛”？如何管理完美主义的员工？
4) 如何管理“功高盖主”的员工？如何管理标新立异的员工？
7. 优秀经理人与普通经理人的人才管理的差异。
说明：本课程大纲中仅列举该章节部分的案例或工具，仅供参考！
本课程名称： MTP中层管理人员系统提升训练（5天版）
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