MTP-中高层管理干部管理能力提升

中高层管理

全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。
确立主管的五大功能—计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。
掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。
树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。
了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。
建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。
加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素
了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件
了解如何协助上司完成组织的任务，了解如何推动下属做好工作
掌握有效的团队协作和沟通技巧
掌握领导力与问题分析与决策的技巧

台湾刘成熙老师-精品课程-MTP-中高层管理干部管理能力提升(3天版)

主讲：台湾刘成熙老师

规划说明及特点
 主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！
然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。
依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。

课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。

课程训练目的：
    全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。
    确立主管的五大功能—计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。
    掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。
    树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。
    了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。
    建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。
    加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素
    了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件
    了解如何协助上司完成组织的任务，了解如何推动下属做好工作
    掌握有效的团队协作和沟通技巧
    掌握领导力与问题分析与决策的技巧

讲师风格：
    讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
    讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
    课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
    理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
    透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
    由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：中高层管理

课程大纲 （3天18小时） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30

第一单元：管理者的角色定位与认知
一.    引言
    解决问题？或换问题？
    新思考水平——经营的眼光
    复杂的问题没有简单的答案
    错的问题没有对的答案
    KCAB的循环
二.    管理的环境分析
    经营的挑战
    本质：定位(positioning)
    挑战：竞争(competition)
    趋势：全球化(globalization)
    行动战略建议：经营调准与管理升级
    结构设计
    组织与文化
    管理模式
    运作系统
    高层行动战略建议：
    学习、控管、增强
三.    管理者的角色定位与认知
    管理者的定位及任务
    管理的四大构面及工作
    管理者的信念与操守
    建立管理的标准
    重新定义管理者与企业的关系  
    重新定义管理者与部属的关系
    管理与经营的融合

第二单元：高效管理沟通
一.    沟通的意义，障碍和原则
    沟通的基本技巧
    倾听的艺术
    语言表达的技巧
    非语言表达的技巧
    超语言表达的技巧
    回馈的方式
    同理心的运用
    尊重的遣辞用语
    有效沟通的模式
    理性沟通的习惯建立
    非理性沟通的省思
    客观周延且正向思维的沟通习惯
    沟通的角色与方式
    上对下的沟通—教导与激励
    下对上的沟通--报告与建议的技巧
    陈述意见、抱怨与批评
    除非上司想听，否则不要说
    勿原封不动呈送主管
    将信息消化整理,重点摘要
    分析问题,思考解决之道
    提出具体建议,非问如何处理
    平行的沟通--- 会议与协调
    对外的沟通
二.    有效沟通的关键技巧
    有效沟通的问题根源
    对于结果的预期不同
    被动等待讯息
    相互排挤的工作要求
    上情无法下达，下情无法上达
    部门权限之间交叉地带的事该不该管？
    有效的进行有效沟通的五大重点
    强化全局视野
    选择适当的沟通方式
    运用对方的思考逻辑
    尊重他人的主导权
    争取高层的支持
    管理沟通的五大能力
    知道沟通管道的能力
    知道沟通结构的能力
    掌握策略关键点的能力
    长期而全面布建关键点的能力
    总体关系管理的能力

第三单元：目标管理
一.     目标管理引进与推展
    企业特性与引进需求之差异
    引进及推动的部门与层级
    引进气氛塑造及教育训练
    目标管理引进方法举例
二.    目标管理的制度与系统
    目标管理的制度
    目标管导入步骤
三.    目标设定之方法
    提出目标的动机
    什么是目标？它包含哪些核心内容？
    目标的来源，常见来源有哪些？
    目标设定五大步骤与程序
    目标设定的要件及重点
    目标设定具体化、定量化方法
    关于目标衡量标准讨论
    制定目标完成行动计划之步骤
    设定合理目标的基础
    工作目标确定的一般步骤
    如何针对不同职位进行目标分解
四.    目标之展开
    目标管理与方针管理之比较
    方针制定的SWOT分析与应用
    方针展开分解次序
    方针实施项目计划表
    方针DO/CHECK/ACTION
五.    执行目标管理与考核
    日常管理
    跟催技巧
    绩效考核与回馈
    修正目标

第四单元：部属培育与启发
一.    部属培育的基本原则
    部属培育的重要性与主管的职责
    培育部属的时机与特性。
    事前原则
    重要性原则
    错误原则
    系统化原则
    成年人学习的原理
    成人学习的动机
    成人学习的心态
    成人学习的有效方法
    成人学习的思维分析
    对症下药
    部属学习需求的掌握
    组织成长的需求分析
    工作职务的需求分析
    个人成长的需求分析
    掌握成长需求步骤
    掌握需求的手法
二.    部属培育的要点与步骤
    部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
    OJT原则
    OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
    说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
    示范，由指导者或示范人员亲身操作。
    操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
    边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
    定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
    部属培育的基本步骤
    明示培育目标→OJT的基本理念的建构
    掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
    制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
    训练的实施→如何做好工作教导
    成果的评估→OJT的推动与效果的评估
    部属的职涯发展与指导重点
    部属培育的成功关键
三.    部属培育的组织价值
    三大结合
    与公司策略计划结合
    与公司组织变革结合
    与公司核心竞争力结合
    三大价值
    提供顾客价值
    塑造员工价值
    创造组织价值
    案例分享与回馈

第五单元：员工激励技巧
一.    员工激励五大理论
    马斯洛的需求层次理论
    赫茨伯格的双因素理论
    麦戈莱伦的成就需要理论
    弗隆的期望理论
    亚当斯的公平理论
二.    员工激励技巧
    主管用人的课题
    赢家用人之道
    自我启发的重要性
    员工激励的原则
    结果均等转移到机会均等
    创造公平竞争环境
    激励要把握最佳时机
    激励要有足够力度
    物质奖励与精神奖励相结合，
    正负激励相结合
    构造员工分配格局的合理落差
    了解激励与激励他人
    部属的需求分析
    部属的个性分析
    部属的情绪掌握
    部属的心态分析
    正面激励部属的要点
    激励的程序与障碍
    有效的激励技巧
    组织激励的要点
    工作激励的要点
    管理的机能性激励
    激励管理的特性与功能
三.    企业三种员工的激励的方法
    成就主导型员工的激励措施
    为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务
    及时准确的对他们地工作业绩进行评价和回馈
    权力主导型员工的激励措施
    让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作
    尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定
    使他们有权力控制他们自身的工作
    友谊主导型员工的激励措施：
    让他们在团队中进行工作
    尽量对他们的工作进行表扬和认可
    让他们做协调性的工作

第六单元：授权的艺术
一.    授权的要点
    领导者应尽可能授权的工作
    领导者不应当授权的工作
    授权的层次
    授权的要点与模式
    主管决定授权项目
    清楚界定员工的职权利
    授权后，员工承担的责任
二.    如何进行有效授权的技巧
    有效授权八个指导原则
    确保受权者有能力承担
    提供必要的训练与资源
    明确说明对受权者期望结果
    确保受权者知道绩效衡量指标
    透过会议报告控制进度监督进展
    大胆放手,出问题立即纠正
    需要介入时及时介入(收权)
    视情况奖励,赋予更大权力
    授权的要点与流程
    授权工作的展开
    目标设定           
    结果预测  
    沟通与派任         
    改善与回馈
    操控型授权的方式与作法
    教练型授权的方式与作法
    顾问型授权的方式与作法
    协调型授权的方式与作法
    不充分授权的几种具体情况
三.    控制授权技巧
    控制活动的设计与实施，
    控制政策的建立    
    实施与这些政策相符的控制程序    
    确认控制政策被遵从
    行为控制
    实体控制
    如何跟进授权？
    何时收回授权？
    避免收回授权

第七单元：高效团队建设
一.    团队的形成
    何谓有效团队
    建立团队的5PS
    团队的种类与特性
    建立高效团队的步骤
    团队形成的阶段与策略运用
形成期  风暴期  规范期 表现期  
转换期  服从期成功走过团队发展的各阶段
二.    揭开团队的面纱
    建立有效团队的关键要素
    建立共同愿景        
    凝聚力与共识的形成
    团队的使命与挑战    
    目标的设定与承诺
    专长特色与分工      
    信任与领导
    团队规范            
    有效沟通与协调
    有效团队建设的十二项特征
三.    发展团队塑造文化
    团队共识的凝聚与整合
    塑造共同的愿景
    强化团队成员价值观的认同
    强化组织成员共识
    提升团队运作共识、默契与习惯
    提高个人及组织团队的行动力
    消除团队的杀手.
    团队的延展与扩张——文化的力量
    强调有纪律的文化

第八单元：卓越领导力
一.    领导的基本功夫（向下扎根）
    领导的基本原则与应用练习
    领导的互动要领与应用练习
    领导的成长秘诀与应用练习
    领导的心态调整与交流分享
二.    领导的未来共识（向上开花）
    领导主管的未来挑战（趋势分析）
    领导主管的未来困境（个案分析）
    领导主管的团队运作（实例分析）
    领导主管的团队共识（共识分析）
三.    领导力的实务应用-情境领导
    情境之评估
    领导者效能因素
    跟随者的准备度
    跟随者状态评
    定义跟随者准备度
    定义跟随者分类
    跟随者准备度变量分析
    跟随者准备度周期分析
    领导者的效能因素
    跟随者状态之动态关系
    跟随者状态的评估方法及工具
    案例分析
    领导者的领导风格
    动态领导模式理论——情境理论
    工作行为与关系行为的分析
    领导风格的分析
    权力基础与相对应的领导风格分析
    实施情景领导的3个步骤
    情境问题综合研讨
    情境领导法
    情境领导模式
    情境领导模式之运用
    作风与准备度之配合
    情境领导应培养人才
    如何做？
    奖赏与惩罚

第九单元：成就卓越管理人生的必备技巧-问题分析与决策
一.    问题意识与问题解决
    何谓问题
    问题分析与解决流程
    方法、工具、理论
    方针与价值
    人员、组织、环境
    问题状况与问题环境
二.    现状评估与问题确认
    问题结构与组织结构
    如何掌握信息
三.    问题原因分析与真因确认
    问题的核心原因探究
    问题分析的应用工具
    真因确认的工具与方法
四.    问题的决策
    决策的工具运用
    决策的可行性分析
    决策的具体化
    决策潜伏问题的分析
    建立问题分析与决策的良性循环
    全景案例运用演练