产品需求开发与管理高级实务

1.产品经理、负责产品需求的相关市场代表
2.专业的产品需求开发与管理人员
3.企业在职的项目经理、项目管理工程师、项目管理员
3. 研发系统工程师、架构师、研发经理、技术骨干

1. 深度理解产品需求的价值和范围
2. 全面、系统的学习产品需求开发与管理的过程，拒绝做 ”产品需求管理的临时工”
3．掌握产品需求开发与管理组织、角色、流程、能力的建设思想
4. 掌握产品需求开发与管理与集成产品开发体系的关系和接口建设
5. 掌握客户/用户需求收集和调研的优秀的实践方法
6. 掌握市场需求到产品需求，再到设计需求转化的过程和方法
7. 掌握需求转化过程中如何对需求进行准确的分析和合理的分配
8. 学习如何在产品开发过程中对产品需求进行高效的管理和控制
9. 掌握产品需求验证的相关的优秀的实践方法
10. 分享讲师过去在产品需求开发与管理上的经验和体会（让大家少走弯路）

有

第一章 产品需求开发与管理的价值分析
1. 通过一个游戏互动感受一下我们是如何开发产品的？存在哪些问题？
2. 产品需求是决定产品成败甚至是企业成败的源头
3. 思考：大家所理解的产品需求包含哪些层面？
4. 通过案例深度理解产品需求的重要价值
4.1 案例1：从手机的发展历程看需求的变迁
4.2 案例2：分析两款经典的产品为什么没能成功
4.3 案例3：为什么产品热销却赚不到钱（DFX需求至关重要）
4.4 案例4：更好的用户体验让产品脱颖而出
4.5 案例5：不要借口找不到用户体验场景，体验无处不在（三只松鼠、维珍航空）
4.6 案例6：Uber 的天价估值给你启发了吗？
5. 时代变了，需求也变了
6. 研发企业到了必须重视需求的时候了
7. 演练：以组为单位，定义一款熟悉的产品，现在要开发一款爆品，如何去捕捉产品的需求，从哪些维度着手考虑，最重要的维度又是哪几个？

第二章 端到端的产品需求开发与管理概论
1. 端到端的产品需求开发与管理过程模型
2. 深度分析研发企业在产品需求开发与管理上的常见问题
3. 找到出现上述问题的根本原因
4. 需求管理在集成产品开发体系中的位置以及关系
5. 产品需求开发与管理过程的展开（细节论述）
6. 产品经理、项目经理、市场部门在产品需求开发与管理上责任划分
7. 需求管理常用的组织形式介绍
8. 组织形式万变，但组织建设的核心原则不变
9. 讨论：产品经理和项目经理需要分别具备什么样的能力或特质
10. 产品经理和项目经理的能力模型分享
11. 拒绝做产品需求开发与管理的临时工

第三章 产品需求开发----需求收集与调研
1. 产品需求收集的关键过程活动有哪些？
2. 思考：面向用户的产品需求收集，需求来源一定是终端用户吗？
3. 产品需求收集的渠道有哪些？
4. 思考：为什么要进行二手信息收集，好处是什么？
5. 收集产品需求一般覆盖哪些范围
6. 产品需求收集方法—用户调研法
6.1用户调研法（焦点小组、问卷调查、客户拜访）
6.2 思考：如何才能让客户拜访更加高效，拿到客户真实的需求
6.3 不同方法之间的优与缺的比较（学会如何打出组合拳）
6.4 调研过程中关于“问“与”听“的技巧分享
6.5 用户需求调研不是简单的记录，需要洞察用户描述后的隐性需求
6.6 单项需求收集模板分享
演练：模拟用户拜访进行需求收集和调研，在既定的背景下挖掘和洞察用户需求
7. 产品需求收集方法—竞品分析法
7.1 竞品分析的四个步骤
7.2 利用SWOT进行竞争格局与战略分析
7.3 利用波士顿矩阵对自己和竞争对手的产品组合进行分析
7.4 找到标杆并识别出标杆竞品，根据$APPELAS 进行产品的竞争分析
7.5 制成报告、识别产品需求并跟踪需求的落地实现
7.6 思考：如何利用互联网进行竞品分析和需求收集
7.7 演练：运用SWOT分析，波士顿矩阵和$APPELAS 方法进行产品竞争分析，列出分析后得到的产品需求
8. 产品需求收集方法—内部激发法
8.1 思考：面向内部收集产品需求与面向用户会有哪些不同，如何做？
8.2 内部收集需求常用方法分享
8.3 635头脑风暴法介绍
8.3 内部收集关键不在于方法，而在于机制和流程
9. 产品需求收集的结果输出概述
演练：结合本章内容，现在全面的考虑面向用户的产品需求收集的过程，制定一套机
制流程，保证落地

第四章 产品需求开发----需求分析与分类
1.未经开发的原始需求不能作为产品开发的输入
2. 产品需求分析与分类的过程活动包含哪些？
3. 用户需求的原始数据到正式的初始需求描述的转化原则（含示例）
4. 可根据不同的需要对需求进行不同类别的划分
5. 需求的重要度分析的工具和方法
5.1 KANO模型介绍
5.2 AHP法
5.3 Delphi专家法
6. 思考：假设“功能需求”的重要度优先于“服务需求”，是不是功能需求的所有下一级需求都要优先于服务需求的下一级需求
7. 分析整理后的产品需求需要进行评审，根据评审的结果确定需求的去向（分配）
8. 案例: 某产品已经分析完成的需求，如何转到相关体系
9. 讨论：需求分析转化后，谁负责需求的评审与分配？
从用户的原始数据 — 产品的初始需求 — 有效的分配到对应体系，如何保证这个过程的落地，至少列出你们认为的四个关键点

第五章 产品需求管理----需求定义与分配
1. 思考：面对特定的产品项目，谁对产品需求定义负责，谁对产品需求的实现负责？
2. 什么是产品包需求，产品包需求的不同层次的开发的责任主体是谁？
3. 产品需求的转化不仅仅是分解到产品系统和设计需求规格，而且要分配到具体责任人
4. 产品初始需求主要来源于哪些方面
5. 产品需求转化的几个关键过程
5.1 初始需求到特性需求的转化
5.2 特性需求到系统需求的转化（同步考虑功能需求与非功能需求）
5.3 系统需求到产品规格的转化
5.4 系统需求需要分配到责任人
6. 产品需求规格书（PRD）涵盖的内容包含哪些？
7. 什么样的PRD才是优秀的，才能更好的指导产品开发
8. 产品需求到设计实现的转化方法-QFD方法的应用
9．使用QFD方法进行需求转化后可以直观的获取哪些信息
演练：以每组选定的产品为背景，对最初识别出的需求进行转化，分别列出从产品初始需求到特性需求，再到系统需求的，分别描述

第六章 产品需求管理----需求实现与验证
1. 产品需求实现和验证的关键任务包含哪些？
2. 什么是需求管理的双向跟踪，如何运用?
3. 需求跟踪矩阵的模板解析
4．思考：面对产品开发过程中的需求变更，你是怎么做的？
5. 需求变更流程的关键点在哪里？
6. 需求变更代价的递增曲线
7.关于需求变更管理的几点建议
8. 如何通过决策评审和技术评审对需求的实现程度进行把控
演练：以TR2评审为例，讨论TR2评审关于需求的部分需要包哪些内容，列出评审要素，要求不少于10条
9. 需要验证不是一次性行为
9.1需求的概念验证
9.2 需求原型验证
9.3 产品测试验证
9.4 用户体验验证

第七章 分享产品需求开发与管理的成功实践
1. 分享1：产品竞争力的提升的首要在于高效的需求管理
2. 分享2：产品需求开发与管理也是一种平衡之术
3. 分享3：不要用海量用户成为你的需求验收员
4. 分享4：不要再用看似高效、实则低效的方式管理需求
5. 分享5：正视需求变更这件事能让需求更加可控
6. 分享6：不要抱怨您的公司环境、工具不配套
7. 分享7：不要抱怨您的老板、相关部门不支持
课程总结

讲师介绍 — 孙福生先生
 中天华夏高级顾问
 国际项目管理师
 新产品开发管理专家
 产品平台专家
 NPI专家
 IPD体系专家
 流程体系建设专家
 研发人力资源管理专家
工作经历及专业背景
孙老师拥有十年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。
孙老师在担任新产品开发及导入产品工程师期间,主要负责过十余个新产品项目，并成功将产品推向市场。同时在担任项目总监及事业部经理等高级管理职务期间，一直致力于研发团队组织结构建设、研发人资资源建设、流程体系建设、项目集成管理等工作，为在中小企业如何打造高效的研发管理体系上积累了丰富的实践经验。
授课风格
孙老师讲课幽默风趣，分析生动形象，能够将自己在研发管理方面的经验自然融入到课程中去，给学员实际的借鉴。另一方面，孙老师对研发管理有深刻地见解，在讲解各个知识点的时候，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。
擅长领域
研发项目管理、产品平台、集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发人力资源管理、研发绩效管理等。
核心课程
《高效研发项目管理实战》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《产品平台与CBB构建》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《创新研发需求管理》等。
培训过的客户
东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、广电运通、新国都、上海BCD、深圳华普电子、握奇数据、顺洛电子、长安汽车、五菱汽车、美的集团、海信集团、创维集团、松下•万宝、麦博电器等
客户评价摘录
 课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去
紧密结合当前企业管理中的实际问题，效果显著直观。
实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多
课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。
讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义。