战略满意中层再造与计效工资制

董事长 总经理 副总、总监、经理

一、核心收益：
1、通过本课程，您能看再造一个强大的、紧扣目标的、思想激活的、绩效清晰的企业中层管理团队就在眼前，扭转企业“被竞争”，建设企业的强大竞争优势指日可待。
2、围绕业绩提升，收获如和对“管理风格、制度管理、问题改善、综合改善速度”等难以计量的工作精确计量并精确考核。
二、收益分解。
本课程的收获是全新且全方位的，但核心收获如下：
收益一、获得关于企业中层再造的源于实际的全新的颠覆性认识。
收益二、获得再造中层的一套符合实际的可控性框架及措施。
收益三、获得计效工资制的思想、理念及方法。
收益四、获得计效薪酬设计策略和思路。
收益五、获得再造中层执行能力的可控性框架及措施。

第一天课程
有效激活--战略满意中层再造

第01讲 经济“新常态-”呼唤企业对中层实施再造。
本节要点：预计未来10--20年，中国经济会在“新常态-”的合理区间长期运行。为了适应已经出现的“新常态-”环境，企业需要采取“战略满意中层再造”与“新常态”实行对冲，否则将会在“被竞争”的状态中淘汰出局。
1、“新常态”经济环境预测与企业生存。
2、应对“新常态”的对冲战略--把内部的事情办好。
3、什么是战略满意中层？
4、什么是企业核心价值主张？
5、中层再造与企业核心价值主张外化。

第02讲 不称职中层--企业面临的最大危机。
本节要点：中层的哪些现象及问题正在导致“企业受困”，正在推进企业“被竞争”，正在把企业“温水煮青蛙”---这是企业面临的最大危机。
1、既得意识、既得习惯与企业受困。
2、低级循环、严重脱责与企业被竞争。
3、行为困制、言路困制把企业“温水煮青蛙”。
4、烤熟鹅、隔热墙现象把企业“温水煮青蛙”。
5、中层--内部交易成本的蛤蟆肚。
6、中层--绩效考核机制的模糊区。
7、中层应得权利与应付义务的严重失衡----企业亏损的罪魁祸首。
8、战略满意中层再造--能不能与敢不敢。

第03讲 可控性框架与思想落地。
本节要点：我们经常抱怨经理“学了以后不落地，花钱培训是浪费”。为什么呢？因为缺乏一个支持落地的可控性框架。一旦有了这个框架，任何思想和理论都能在企业实实在在的落地。可控性框架的五个支柱是：
1、思想保障--合法性建设。
2、资金保障--动力源泉
3、组织保障--找人来做。
4、执行保障--行动计划。
5、制度保障--确保符合企业利益。
6、政策开发--把积极性调动起来。

第04讲 战略满意环境再造---中层再造的基础。
本节要点：中层再造的基石是“战略满意环境再造”，这是留人用人、严格管理、降低内部交易成本、提高产出质量与效率的有效法则。如果说，企业家相信德鲁克的“事业理论”，那么就先从战略满意环境建设做起。
1、环境人假设--中层再造的人性基础。
2、什么是战略满意环境。
3、以-为本的用人哲学与扁平化。
4、双向管理理论--冰山的最大潜在部分被忽视。
5、企业文化/价值观再造。
6、契约环境再造。
7、智能环境再造--开发冰山的最大潜在。
8、群策群力与智能环境再造。

第05讲 成果项理论--计效工资制的第一步
本节要点：要推进“战略满意中层再造与计效工资制”项目，其理论就是以直接绩效和间接绩效分析为基础，找到中层管理人员的直接绩效项目，这些项目就是岗位的直接成果项。没有这个分析做基础，无法进行战略满意中层再造与计效工资制。
1、8020管理绩效假设。
2、什么是成果项？
3、亚当·斯密的分工理论与成果项。
4、克劳德·艾尔伍德·香农的数字化理论与成果项。
5、什么是直接绩效与间接绩效？
6、成果项与岗位职责再造。
7、成果项与考核指标的区别和联系。
8、管理人员的四大通用成果项。
⑴、管理风格。
⑵、管理制度
⑶、问题改善。
⑷、综合转换速度。
9、四个成果点的逻辑关系分析。

第06讲 成果点理论---计效工资制的第二步。
本节要点：界定出成果项后要接着界定成果点，成果点一旦界定，计量单位马上就出来了，计量单位一旦出来，计效工资制的基本思路自然就形成了。
1、传统中层工作绩效为什么很难考核？
2、只要行动，就有数据。
3、什么是成果点？--计效工资制的基石
4、成果项与成果点--找到就能激活。
5、中层管理人员通用的五个成果点与计量单位。
⑴、成果点一。
⑵、成果点二。
⑶、成果点三。
⑷、成果点四。
⑸、成果点五。
6、成果点与成果指标。


第二天课程
成果项/成果点界定与计效工资制

第07讲 管理风格如何计效？
本节告诉您，当我们把经营与管理分别定义的时候，您会发现管理的本质含义就是严格，就是不留情面、没有不留情面的严格，企业的战略、目标、计划及销量、质量、成本、服务、速度等一切免谈。可以说管理风格问题是关系企业生死的大问题，所以必须把它精确数字化并予以激活。
1、严格与三育--育己育人育企业。
2、中小企业的严格恐惧症--管理风格松软的企业难以强大。
3、海尔为什么被叫做青岛第二监狱？
4、华为的正规部队管理与任正非的打人骂人。
5、大野耐一的严格与现场画圈罚站。
6、杰克韦尔奇的严格与中子弹绰号。
7、孙武、商鞅的严格。
8、管理风格松软的中层就是不称职。
9、人性化管理--一个自欺欺人的假命题。
10、管理风格如何再造与计效？

第08讲 制度管理如何计效？
本节要点：只要找到成果点，制度管理这种难以计量的工作都可以精确计量并精确考核。
1、制度管理的特点与弊端。
2、制度和政策的关系。
3、制度政策与成功变革的关系。
4、三种简单的管理能力。
⑴、模式执行能力。
⑵、流程执行能力。
⑶、问题执行能力。
5、本项推进适用权力：制度制定权、制度管理权。
6、制度管理如何计效？

第09讲 问题改善如何计效？
本节要点：企业要取得明显的进步，一靠项目推进，二靠问题改善。管理人员发现不了问题，解决不了问题是管理松软造成的一种假象，真正解决不了问题的管理人员就是废物，留在公司是浪费。只有把问题改善工作纳入绩效管理与薪酬兑现，再上配套措施，管理人员发现问题解决问题的潜力就会开发出来。实在开发不出来的管理人员就是滥竽充数。
1、问题改善与制度管理。
2、发现不了问题与专业化、专注化程度。
3、解决不了问题与既得障碍。
4、想办法的办法。
5、本项推进适用权力：大胆工作权、敢于犯错权。
6、问题改善如何计效？

第10讲 综合转换速度如何计效？
本节要点：销量、质量、成本、服务、速度是现代企业运营的五个战略要项，速度是五大要项中的重点项目，现代企业的组织架构变革都是围绕速度展开的所以对速度的计量考核乃是现代企业绩效管理的核心内容。
1、竞争的一半是速度。
2、什么是综合转换速度？
3、综合转换速度与综合转换模型。
4、泰勒方法与综合转换速度指标系统建设。
⑴、一级速度指标。
A、市场开发速度。
B、订单转换速度。
C、客户服务速度。
D、资金周转速度。
⑵、二级速度指标。
A、材料采购速度。
B、库存周转速度。
C、商流服务速度。
⑶、三级速度指标。
A、会议产出速度。
B、项目推进速度。
C、问题改善速度。
5、拖拉原因分析。
6、综合转换速度如何计效？

第11讲 计效工资制与计效薪酬设计·理论篇。
本节要点：我们讲按劳分配，多劳多得，不劳不得。这个朴素的绩效管理理念一直以来在中层管理人员中难以实行。常见的薪资结构模块在无法精确计量情况下要么按契约发放，要么按模糊分数发放，由此产生的双向不满，只能采取解除契约关系的方法解决。这样一来，损失最大的是企业而不是务工管理人员。
1、计效工资制的概念--真正意义上的按劳分配薪资制。
2、计效工资制的原则--做了就有，不做就没。
3、计效工资制的薪酬策略。
4、传统岗位工资剖析。
5、传统绩效工资剖析。
6、宽带薪酬剖析。

第12讲 计效工资制与计效薪酬设计·实操篇。
本节要点：绩效考核与工资挂钩，如果复杂到只有专业会计才能计算清楚，那么这种考核一定是非法的，无效的。最简单最有效的薪酬考核办法，应该是简单到一目了然，使那些只有小学学历的人都能计算清楚。计效工资制就是这样。
1、计效工资制的基本结构。
2、绝对本薪设计。
3、业务工资设计。
4、风格工资设计。
5、管理工资设计。
6、改善工资设计。
7、综合转换工资设计。

何昆峰老师    
◆ 第一个在全球提出“社会主义与资本主义同步”理论，对马克思主义“原始社会--奴隶社会--封建社会--资本主义社会--社会主义社会”的人类历史发展阶段进行了反思，认为“就社会发展阶段而言，社会主义并不比资本主义高级，二者是同一历史时空下两种不同社会管理模式的同步共存。”同名论文1987年在香港发表。
◆ 第一个在全国提出“有问题 找自己”职业理念的实操型高级经理人。同名书籍2006年由华山文艺出版社出版。
◆ 第一个从管理技术层面研究中层问题，解决中层问题，激活中层活力的管理技术专家，“战略满意中层再造”是讲师长达15年思考实践--实践思考的结果。
◆ 第一个在全国提出针对中层管理人员的“计效工资制”。是企业中层管理人员“计效薪资系统”设计的不二专家，全国找不到第二位。
◆ 浙江大学国家人力资源师培训特邀讲师。
◆ 浙江卓博教育集团特邀讲师。
◆ 中国南龙集团人力资源总监，中国星月集团人力资源副总裁，浙江金佛龙化工装备有限公司总经理。