教练型领导人

课程背景：
在相当长一段时间里,中国企业管理中强调的是执行力,由管理层发出一个清晰明确的指令,然后由下属员工高效执行。但如今这种传统的集权式、命令式管理已经让企业产生了诸多不适。目前,中国企业普遍受到两个问题的困扰:
一是企业缺乏一批具备职业精神、高素素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工;
二是面临不断上升的人才流失率。
从表面上看,这是由于中国企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视,缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度,也可以认为是在传统管理方式下,被动接受指令的知识员工自主意识不能够充分体现,在企业发展的过程中得不到足够的成就感,因而减少了对企业的忠诚度。
加拿大学者弗朗西斯•赫瑞比 1999 年的研究结果显示,知识型员工具有以下不同于非知识员工的特征:
一、较强的独立自主意识和平等价值观;
二、工作具有创造性;
三、劳动成果难以衡量;
四、较强的成就意愿;
五、流动意愿强。
管理大师彼得•德鲁克在他的著作 《21 世纪的管理挑战》指出,20 世纪管理最重要、最独特的贡献,就是在生产过程中将体力 劳动员工的生产率提高了50多倍,21世纪管理学最大的挑战,是使知识员工的生产率得到同样的提高。
不仅是知识型员工,这一问题对 80后、90后员工同样存在。相比上一代员工,他们不仅要求较好的薪酬待遇和工作条件,更需要获得自我认同。60 年代的人还比较愿意舍己从人,愿意服从组织需要, 而 80 后、90 后家庭条件较好,有更高层次上的需求,更加个性化、追求自由,更加追求自我价值感和彼此的尊重。
有学者认为,当下是“DDCU 年代”,即多元性、多变性、复杂性及不确定性 (Diversity,Dynamics,Complexity&Uncertainty),而且今后也将是企业外部环境的常 态。应对这样的外部环境,更需要员工的积极性和主动性,因此不能继续将企业员工看作是 被动执行企业战略的齿轮和棋子,而应该把每一个员工都看成是驱动企业向前的发动机。
与此相应,企业管理者也不能再将自己看成是唯一的命令发布人,自己与下属员工是单项的命令-执行关系,而是较之以前更多地应用启发、引导的方式,来激发员工的潜能。因此,企业管理者要学会从“司令”到“教练”的转变。
教练式管理,或称教练式领导力,是上级管理者帮助下属自主发现工作目标,使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作,并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导人往往能够充分调动员工工作意愿,提高其工作能力,高效地完成工作目标,使企业以更强的适应性面对新的挑战。
国内外一些著名的企业家都在有意无意运用教练式领导力,通用电气前 CEO 杰克•韦尔 奇曾称,“伟大的 CEO 就是伟大的教练”。在国内,前 Google 中国区总裁李开复也是一个 “教练式”的管理者。他认为:“做管理工作最重要的是有服务意识。好的管理不在于驾驭别人,而在于有足够的管理智慧。”这个“管理智慧”其实就是像教练一样,不仅要承担指 导和控制的职责,还要为下属开展工作提供便利。
本课程，是授证于国际教练联合会的认证教练课程，并根据中国企业的实际情况进行修改和完善的教练入门课程。
掌握此技术的教练型的管理者能够通过一系列工具，在管理过程中的管理沟通，任务委派，行为纠偏，绩效面谈，情商辅导等多种情景中，通过运用教练技术使对方“定、静、安、虑、得”，从而真正做到关注目标，厘清方向，系统思考，启发智慧，释放潜能，同时积跬步以至千里，最终为个人和组织带来成果。
课程目标
 分析和了解目前管理中所面临的挑战，自己的管理现状和困惑；
 理解大脑工作的科学原理，以及教练技术是如何帮助他人做到“定、静、安、虑、得”；
 了解行为习惯建立之前是正面心智模式的建立，管理者如何通过转变自己和团队的心智模式，从而支持新习惯的建立
 学习各项教练技术，以及运用这些教练技术在管理工作中，例如管理沟通、任务委派、授权、绩效面谈、行为纠偏、员工发展等等
 学习掌握激发潜力的对话技术，掌握了这些技术，您能听到他人言辞背后隐藏的“语言”，用对话技术让他人厘清一直困惑的问题，发现人们生命中真正想要的是什么；
 通过多种问题启发员工智慧，探索各种解决问题的方式，且通过激发对方的动力，真正做到推动行为；
 鼓励员工承担责任，积跬步以至千里

培训课程设置
1、 课程名称：《教练型领导人》
2、 课程时长：2天
3、 课程对象：所有管理人员
4、 课程规模：30人

1、 管理者对组织的三大贡献
a) 完成绩效贡献
b) 团队成员能力的培养
c) 团队价值观和正面心智模式的塑造
2、 目前管理者的挑战
a) 工作的复杂性和多变性
b) 知识型员工的特点
c) 管理者领导力的来源
3、 教练技术的脑科学原理
a) 三脑整合帮助人发挥潜能
b) 人遇到困境通常的表现
c) 教练如何帮助人“定静安虑得”
4、 教练角色在管理中的意义
a) 管理沟通
b) 行为纠偏
c) 任务委派
d) 绩效面谈
e) 提升情商
1，为什么说我们的生活是我们的思想创造的？
2，面对挑战的两种思维模式（红色故事和绿色故事）
3，教练型领导人需要具备的心智模式
• 未来导向思维
• 拓展型思维
• 正面型思维
4，在教练对话中传递正面的心智模式
一）教练性沟通的特点
1，教练型领导的特点
• 诚信
• 专业
• 好感
（二）聆听
1，静脑
2，3F聆听（Fact/Feel/Focus）
通过聆听探索事实背后的情绪和意图
通过关注意图来激发意愿
（三）直接提问
1，“如何”型提问
2，开放型提问
3，未来导向型提问
（四）反馈
1激励型反馈
运用AAA模式激励团队
2发展型反馈
运用AID模式发展团队

Goal—制定指导的目标
• 正面描述
• 可控/不可控
• SMART原则
• 工具－测量线
Reality—了解现状
• 收集案例和事实
• 掌握被辅导者对案例和事实的感受
• 现状工具－平衡轮
Recognition—认识核心要素
• 直面被指导者内心的需要
• 再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标
• 评估问题根源：能力或者动力
• 工具：逻辑层次（通过逻辑层次探索事件背后自己的限制性信念和重新树立自我断言来激发内在动力）
Option-探索解决方案
• 确认被指导者拥有的各种资源
• 确定可预见的障碍物
• 工具－开放式问题线
• 工具－假如框架
Will—方案共识
• 行动计划
• 跟进方案
• 管理进展和问责
• 表示支持
 实施教练的几个时机
 沟通
 行为纠偏
 新任务委派
 员工发展
 会议与团队教练


教练在企业管理中的应用

案例1

一个经理发现他的一个下属——一个团队主管最近情绪不太好，与她聊起来，发现这个主管的郁闷在于她的团队在最近公司举行的健身操大赛中落败，主管非常郁闷，她觉得评委会的评价不公平，明明她的团队是做的最好的，而且整个团队练得那么认真，没拿到奖大家都很郁闷。以下是经理和主管的对话：

经理：我听到了，你觉得这次大赛你们练得很认真，而且你认为你们做的是最好的，但是没有被评上奖，你感觉很挫败，感觉得到，你其实很希望能被评委认可。

主管：是呀，明明我们做的最好。

经理：其他部门做的怎么样？

主管：他们做的没我们认真，但是就是会玩些花样，吸引眼球。

经理：这次评委会是谁？

主管：董事长，总经理和几个总监

经理：因为分数由他们打，你觉得，在他们眼中，什么样的表现更被他们认可

主管：⋯⋯（思索）可能他们也不懂什么叫好或者不好，外行人看的是热闹，感觉上的人多，热闹就给奖。

经理：恩，你和评委会的标准不一样，但是在这个比赛中你觉得谁的认知更重要？

主管：他们，毕竟他们是评委。

经理：这个事情给了你什么启示？

主管：有的时候，不能只按照自己的标准做事，要看其他人的想法。

经理：这个叫做利益相关人，很多时候不仅仅是我们自己，客户／领导等等相关人更有资格对我们的表现进行评估，如果我们没有关注别人的看法，可能会事倍功半。你觉得这件事情对你的工作生活的其他方面有什么启发吗？

主管：听你这么说，我觉得好像是的，以前我做事只是想自己怎么努力怎么做，比较少想其他人会怎么想，有的时候确实觉得自己很辛苦，但别人不认可，觉得很委屈。

经理：那在今后，你会有什么不同的处理方式呢？

主管：就是要多关注利益相关人的想法，多从别人的角度看事情，多从别人的眼中关注自己的行为。

经理：假如你把这个启示用在你工作和生活的其他领域，那个会给你带来什么价值呢？

主管：那真的很重要，我现在想起来其实以前我都是有这种习惯，也对自己带来影响，如果我真的多从其他利益相关人的角度考虑，我的工作还会有很大的提升空间，会对我帮助很大。

经理：太好了，很高兴这个过程对你有帮助，另外问一下，除了这个好处以外，你觉得还从这个事件中收获到什么正面的价值？

主管：大家都学会了这个操，对身体有好处⋯⋯

经理：此刻你的心情如何？

主管：好象没有郁闷了，虽然没获奖，但是这次经历还是很有收获的。

经理：那对于你的团队现在的不满和抱怨，你有什么想法

主管：我觉得他们也和我之前一样，只看到不满，我觉得要让他们也从这个事情中找到价值⋯⋯，我要去和他们沟通⋯⋯

经理：太好了，假如在你以后的管理中，你和你的团队都能象今天这样去看待身边发生的事情，并能从中学习，那你和你的团队会是什么样的？

主管：积极正面，充满活力⋯⋯

经理：谢谢你今天愿意和我沟通，真的很高兴你们的成长！

案例点评：教练利用了利益相关人的工具，不仅找到下属这次事件的解决方案，而且让下属觉察到自己的一个旧有模式——看问题的视角狭窄，当他建立的新的模式——从不同的利益相关者角度看问题，就能在人生的不同领域拓展思路。


案例2

一位经理，他带领的一个主管找到他，要求他的支持，这位主管想要炒掉他团队中的一个员工。
这个主管上任半年，正在想办法在团队中树立自己的威信，他的一位下属－一位销售代表，加入公司4个月，销售业绩能达标，但是对主管很不尊重，有时出言不恭，主管觉得如果任由这个员工如此嚣张，肯定会带坏这个这个团队的风气，所以要求，即使他的业绩还可以，也需要将他炒掉。经理知道这个主管刚刚上任，之前也听别人说起他的管理手段有时有点简单粗暴，觉得凡事肯定是一个巴掌拍不响，主管肯定也有责任，而且不管怎样，员工的业绩还是可以达标的。

经理：我知道这件事情让你不愉快，也给你的管理工作带来困难，其实我感受得到你是想让这个团队有个有积极向上的风气和让这个团队更和谐是吗？

主管：是呀，他这样做让我很难管

经理：其实你希望自己的团队是怎样的？

主管：大家同舟共济，对团队有归属感，有困难一起想办法，而不是互相指责⋯⋯

经理：我相信这个目标对你来说是一定能实现的，你怎么就知道它实现了呢？你的团队中发生什么，你就知道它实现了？

主管：我想到的是我们开周会的时候，大家坐在一起，探索的心态，和谐的氛围，讲话的时候就事论事而不是人身攻击，就算别人有些错误，也能建设性地提出建议和问题⋯⋯

经理：在你们开会的那个画面中，你自己，作为这个团队的主管，在做什么？

主管：主持会议，也是一样的探索，提出建设性意见，没有攻击⋯⋯

经理：在你的团队成员看来，你是个怎么样的领导？

主管：对事不对人，而且也能以身作则

经理：当你真正做到这些的时候。在你身上，有怎么样的领导力的特质呈现？

主管：以身作则，包容，淡定，成熟

经理：成为一个包容、淡定、成熟的领导人，对你来说有多重要？

主管：很重要，我希望自己能不断完善，我觉得自己还是有追求的

经理：你觉得此刻你的包容、淡定和成熟，能打几分？

主管：7分，

经理：那你的追求是多少？打到几分你就满意？

主管：当然越高越好了，但是也是永无止境的，先去到8.5吧

经理：做到怎么样，你就知道自己就有8.5了？

主管：我觉得内心波澜不惊，遇到问题镇定不发火，给自己也给别人空间，能引导和影响他人⋯⋯

经理：带着这种感受，你看回此刻你遇到的现状，团队中有这样的员工，你有什么感受？

主管：可能我也有点急，对他也有些严厉，可能我自己也没有真正做到包容

经理：那你觉得怎么做更合适？

主管：多沟通，聆听，建立信任，可能信任关系也不够强⋯⋯

经理：如果你用了新的方法那会怎么样？

主管：可能有些效果吧，我不确定会怎么样，但是可以试试看⋯⋯

经理：假如这次这个事件，正是上帝送给你的一件礼物，要加速你领导力的成长，你会怎么做？

主管：哦，那我一定会去做的，而且会去反思总结，真的让自己成长有收获

经理：你具体会去做些什么呢？

主管：坦诚一些和他沟通，淡定，把自己的想法和他分享，也听他的想法⋯⋯

经理：假如你一直能这么做下去，那个会给你带来什么不同？

主管：至少沟通技巧更好，也是领导力的一部分

经理：这个更好的技巧，更高的领导力会对你的职业生涯有什么影响？

主管：当然更好，自己也会更有信心了。

点评：在这个案例中，教练并没有帮助对方解决问题，而是先帮他树立愿景，找到在愿景中的自我身份，很多人会认为先成功再成为，我先升到总经理再去想该如何建立领导力，教练是让人先成为再成功，此刻你就可以先成为你想成为的人。带着成为的感觉再看回当下，你会有不同的发现。这个案例使用了教练的工具之一：逻辑层次。