MTP中层干部管理能力提升

第一部分 管理者的定位与职责(2H)
 通过管理游戏导入德鲁克的管理流程和职责内容
 管理者的角色与职责
 管理者的定位及任务
 管理的四大构面及工作
 重新定义管理者与企业的关系
 重新定义管理者与部属的关系

第二部分 正本清源-中层管理的角色认知(2H)
 中层管理者做为下级的角色认知
 职务的起源
 做下属的四项职业准则
 下属常见角色错位(情景案例)
 中层管理者做为同事的角色认知
 角色定位分析
 职责与角色
 部门主管之间常见现象误区
 中层管理者作为上司的角色定位
 现代经理做为管理角色的转变
 对下属管理者工作全景分析
 现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】
 职能盘点-您是合格的管理者吗?

第三部分 协助上司完成组织的任务－目标管理(3H)
 目标的设定
 什么是目标？它包含哪些核心内容？
 目标的来源，常见来源有哪些？（KRA、BSC）
 目标设定五大步骤与程序
 目标设定的要件及重点
 目标设定具体化、定量化方法（SMART 八爪鱼工具应用）
 工作目标确定的一般步骤
 日常管理的实施
 日常管理的实施体系
 日常管理实施要领
 明确部门任务
 管理项目实施方法
 日常管理「自主稽核」
 工作计划与控制技巧
 计划的重要性
 订定计划应注意的事项
 要能配合上级主管的目标、方针
 要能实现自己部门的任务
 要能成为部属行动的依据及
 要能成为评价部属工作成果的重要基准
 计划的程序（六步法）
 练习：如何有效的做计划
 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

第四部分 动员下属为你完成工作－有效授权激励与辅导(3H)
 有效授权——给下属足够的空间
 授权的内涵与准则
 授权的要点及五层次分析（案例演练点评分析）
 有效授权八个指导原则
 授权的要点与流程
 目标设定
 结果预测
 沟通与派任
 改善与回馈
 情影演练：如何有效授权

 员工激励技巧(2H)
 高绩效工作者的激励因素
 激励理论在实际工作中的具体运用（案例分析）
 中层管理者的激励手段（不花钱或少花钱的激励方式）
 预防性激励技巧正
 负激励部属的要点

 部属培育技巧(2H)
 部属培育的重要性
 对症下药－培训需求的分析
 部属培育方法的介绍：OJT、OFFJT、COACH等的运用
 工作教导的要点与步骤
 部属培育的基本步骤（游戏演练点评分析）
 能力提升学习路径图的设计及运用

第五部分 团队协作的核心-沟通技巧(3H)
 中层管理者沟通能力的重要性
 组织运作要义
 成功企业经理人的三大能力
 对沟通能力的正确观念与心态
 中层管理者沟通的角色与方式
 上对下的沟通模式
 了解下属的需要以及自己的行为
 命令的方式
 如何向下属下达工作任务
 有效授权
 如何听取下属的工作汇报
 有效发问
 对不同员工的教导方式
 激励与责备
 如何向下属推销自己的建议
 分析问题,思考解决之道
 提出具体建议
 会议与协调
 工作中下属沟通的误区
 案例研究
 多部门或工作单元管理沟通的问题剖析
 下属对于结果的预期不同
 解决部属被动等待讯息的情况
 部属间存在相互排挤的工作要求
 上情无法下达，下情无法上达
 部属权限之间存在交叉地带

第六部分 完成任务的必备技巧-问题分析与决策(3H)
 问题意识与问题解决
 何谓问题
 问题分析与解决流程
 问题的型态
 现状评估与问题确认
 问题结构与组织结构
 如何掌握信息
 案例运用演练
 问题原因分析与真因确认
 问题的核心原因探究
 问题分析的应用工具
 真因确认的工具与方法
 决策的工具运用
 决策的可行性分析
 决策的具体化
 拟定完整项目计划之方法
 项目计划进度与预算控管
 确定必要任务、职责及时限
 决策潜伏问题的分析
 建立问题分析与决策的良性循环
 全景案例运用演练（5W法、因果树法、头脑风暴法、SMAART法等的综合运用）

第七部分 结语Q & A及行动计划(2H)