产品研发管理

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等

• 了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置
• 正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用
• 理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路
• 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
• 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法
• 理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法
• 理解为什么很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程

产品开发流程的概念
• 产品与样品的区别
• 什么是产品开发
• 产品开发管理的思路
• 产品开发流程在公司流程中的位置

产品开发的结构化流程
• 为什么把产品开发流程结构化
• 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
• 产品开发的阶段划分、举例
• 产品开发的阶段子流程、举例
• 产品开发的操作指导书、举例
• 产品开发的模板、举例
• 产品开发流程结构化的几个常见问题
• 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
• 产品开发流程结构化到什么程度才够
• 产品开发需要进一步结构化的征兆
• 为什么一些公司产品开发结构化会失败
• 企业在不同发展阶段产品开发流程有何不同
• 产品开发流程与研发项目管理的关系
• 项目管理过程组在产品开发流程中的映射
• 项目管理领域在产品开发流程的映射

3、 产品开发中的决策
• 在产品开发中决策的意义
• 在产品开发中应决策什么－－决策要素
• 高层领导在产品开发中扮演的角色
• 在产品开发中决策迟缓的代价
• 产品开发中决策团队的权力和责任
• 产品开发中决策点的设置
• 产品开发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书）
• 产品开发中决策评审点介绍（概念决策评审）
• 产品开发中决策评审点介绍（计划决策评审）
• 产吕开发中决策评审点介绍（可获得性决策评审）
• 产品开发中决策评审点介绍（生命周期终止评审）
• 产品开发中决策评审点介绍（临时决策评审）
• 为何有的公司决策评审效率低
• 产品开发中决策评审效率的特征
• 产品开发中决策评审方法论
• 产品开发中决策评审流程
• 企业在不同发展阶段产品开发中决策有何不同

4、 产品开发中的项目组织
• 产品开发中项目组织容易出现的几个问题
• 成功的产品开发项目组具备的典型特征
• 产品开发职能型组织的特点
• 集成产品开发管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的角色定位
• 产品开发团队（PDT）的主要构成－－核心小组组长、核心小组成员、外围小组成员、引导者
• 产品开发团队（PDT）中的核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
• 产品开发团队（PDT）的核心小组组员的角色和职责
• 产品开发团队（PDT）的外围小组组员的角色和职责
• 产品开发团队（PDT）的职能部门经理的角色和职责
• 产品开发团队（PDT）中引导者的角色和职责、应具备的主要因素
• 小结：采用产品开发团队（PDT）带来的好处（案例列举）
• 一些公司未能成功采用跨部门产品开发团队（PDT）项目组织的原因
• 企业在不同发展阶段产品开发项目组织的不同

5、业界最佳－IPD（集成产品开发流程）介绍
• IPD的好处 IPD的思想（流程重整和产品重整）
• IPD框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用）
• IPD的结构化层次
• IPD角色及相关关系
• IPD概念阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
• IPD计划阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
• IPD开发阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
• IPD阶段关键子流程（硬件开发子流程、软件开发子流程）介绍
• IPD验证阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
• IPD发布阶段目标、关注、闪付和主村活动介绍
• IPD中技术评审点是怎么设置的IPD中技术评审的目的IPD中技术评审的一般过程IPD中技术评审的角色和职责IPD中技术评审点（TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6）介绍IPD中技术评审的三个结论和三个结论的理解

6、产品开发流程研讨
• 产品开发流程现状
• 结合业界最佳讨论风险、问题点（对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织几个要素）给出优化方案

7 、产品开发流程裁剪的方法
• 如何克服流程与效率的矛盾－－产品开发流程并不是一成不变的
• 产品开发流程裁剪的原则
• 产品开发流程裁剪的方法
• 产品开发流程裁剪如何管理
• 小项目产品开发流程怎么裁剪
• 产品发布后增加特性的开发流程怎么裁剪


8、如何成功实施产品开发流程
• 某公司产品开发流程变革失败案例讨论
• 为什么实施会遇到困难？
• 成功实施的关键
• 变革管理

讲师资历：
美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)
阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师
国家科技部、上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。
主讲课程：
1、 项目管理类
《电信工程项目管理》《电信运营商项目管理》《工程项目管理》《软件项目管理》《通用项目管理》《项目管理的理论与实践》《销售项目管理》《研发项目管理》《项目组合和项目集管理》《PEC工程总承包项目管理》
2、 产品研发管理类
《产品生命周期优化法PACE》《产品创新管理》《产品市场管理与产品规划》《产品需求管理》《有效的产品管理》《研发与产品管理》《产品研发管理》《高级产品研发管理》《成功的产品经理》《从技术走向管理》《从专业人员到管理》
工作经验
曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM、IBM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。同时又担任跨国公司面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。
培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。