“销售（行；营）管理技能提升”内训课程介绍

企业董事长、总经理（厂长）、中高级管理人员、市场部总监、经理、销售人员、企划、公关人员

让学员认知当前营销团队面临的难题与困惑，掌握营销团队各种管理工具的应用，掌握营销团队管理必备的工作技能，了解营销团队的使命与精神及营销团队文化建设的特点与方法。
课程特色：深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固

销售（行；营）管理技能提升
模块一：管理不到位的六大原因
原因1、管理误解 原因2、管理思维
原因3、管理盲点 原因4、管理疲劳
原因5、管理缺钙 原因6、管理零散
这就是不少企业制度健全却管理实效的病因！勇敢的管理者：放弃幻想，准备与以上病症战斗！


模块二：营销目标管理（如何制定年度营销计划？）
第一节：优秀的目标管理
目标管理技巧、目标设定的步骤、目标设定的原则、目标实施7步法
目标管理的工具
第二节：如何制定年度目标计划
计划的制定、计划的执行、实施评估
1、传统计划的弊端 2、如何编制有效计划
3、战略组合与有效计划 4、计划中的项目组合 5、计划过程中的有效监控


模块三：营销过程管理
第一节 打造营销团队
第二节 确立营销副总
第三节 营销组织的功能及销售队伍的设计
1：优秀组织系统
考验领导力是否卓越的基本标准不是企业领导人个人赚了多少钱，而是构建了一个什么样的组织。
领袖的竞争其实就是组织力的竞争
强大的组织力是战胜一切对手、实现事业目标的根本手段
人管人，累死人；组织管人，解放人！企业做大靠组织系统
2：组织系统四大要素
组织架构：组织运行的基石
进行组织架构的建设主要解决两大组合：
业务单元的组合（体现为组织结构图）
人员安排的组合（体现为人员岗位图，编制）
组织架构主要包括三大关键体系：
驾驭系统：直线部门
控制系统：职能部门
支持系统：辅助部门
有效设计组织架构的三大关键：
第一大关键：架构服务于目标
第二大关键：架构就是权力与关系
第三大关键：从理想到现实
组织架构设计的8大原则
有效设计组织架构的七大关键步骤：
明确愿景、选定战略、选择型态、标准架构、设计岗位、现实架构、过渡措施
责任体系：组织运行的关键节点
组织中，责任体系的五大内涵
第一内涵：以职场规范为基础的个人行为责任
第二内涵：以岗位说明书和部门职责为基础的职能责任
第三内涵：以流程规范为基础的程序责任
第四内涵：以指挥关系为基础的领导责任
第五内涵：以公民权利为基础的社会责任
责任体系文件－责任承诺体系
第四节 销售队伍的报酬与激励
第五节： 打造销售团队六大方法
第六节、如何用销售会议推动销售管理？
1、销售会议的认知误区
2、销售会议会前、会中、会后做什么？
3、六种销售会议应掌握的关键操作技巧

模块四：营销关键点管理
1：组织运行的神经系统（规范程序、流程、制度管理）
第一类：指挥规范程序——组织的神经系统，即大脑指挥系统
指挥程序是整个组织运转的第一大脉络神经，就像大脑对于全身的指挥
第二类：检查反馈程序——组织的周围神经系统，即信息反馈系统
检查反馈程序是组织信息运转的基础
第三类：横向联络程序——组织的植物神经系统，即横向联络系统
第四类：日常行为规范——组织运行的操作说明


2：营销团队管理的核心问题—客户拜访
1、六类业务拓展
营销团队活动量管理的内容和意义
营销团队活动量六项管理
业务人员一天活动安排
第二节、营销团队业务管理具体方法
流程管理、客户管理、竞争品牌管理、市场管理、制度管理、销售政策、费用管理、预算管理；日单元管理方法；营销团队的晨夕会；电话汇报确认；填写拜访日志
电话预约拜访；周单元管理
周单元管理的概念
周单元管理的意义
周单元经营计划的制定
周单元总结会的意义与流程
月单元管理
各周经营重点分析
月行事历的编制
月单元总结会意义与流程
第三节、客户拓展策略
客户关系管理
五种有效的客户拓展方法
客户拜访日志
公司销售培训体系总是建立不起来，怎么办？
1、销售人员招聘出问题了！
2、一位优秀的销售主管一定是一位优秀的讲师!
3、不培训的销售人员放出去会降低客户对品牌的体验

模块五：营销领导力提升
第一节：领导力
如何打造销售主管的领导魅力？
一、你为什么没有领导气场？
1、坚定的信念
2、营造强大情绪感染力
3、形成领导气场的十大要素
愿景比管控更重要
信念比指标更重要
团队比个人更重要
授权比命令更重要
平等比权威更重要
均衡比魄力更重要
理智比激情更重要
真诚比体面更重要
二、你为什么没有领导角色魅力？
1、明确自我3W
2、领队/管家/教练三重角色的不同职责表现
3、小组研讨与发表：销售人员“授权”与“丢单”平衡问题，怎么处理？
三、销售主管从“超级业务员”到“团队教练”的五大思维转变：
１、时间管理；２、首要任务； ３、工作关系； ４、角色转变； ５、工作范围
四、销售主管三大自我突破与九项领导能力
五、销售主管日常管理中的三大禁忌与让下属追随你的五大人格魅力
●案例分析：某公司大客户销售主管，当销售主管与下属在一起时，以“同事+兄弟”角色组合最有战斗力，为什么？


第二节：沟通力
如何与下属沟通：
★下属沟通方式之一；下达命令
要点1：遵循5WIH的原则
要点2：激发意愿
要点3：口吻平等，用词礼貌
要点4：确认下属理解
要点5：你会为下属做些什么
要点6：相应地授权
要点7：让下属提出疑问
要点8：问下属会怎样做可能的话，给予辅导
★沟通方式之二：听取汇报
要点1：充分倾听
要点2：约时间
要点3：当场对问题做出评价
要点4：及时指出问题
要点5：适时关注下属的工作过程
要点6：听取下属汇报也要采取主动
要点7：恰当地给予下属评价
★沟通方式之三：商讨问题
要点1：注意倾听
要点2：注意多发问和使用鼓励性的言辞
要点3：不要做指示
要点4：不要评价
要点5：让下属来下结论
★沟通方式之四：推销建议
当你推销建议，下属可能有四种态度：认同、不关心、怀疑、反对
◆对于认同：激发承诺，明确授权
◆对于不关心：询问下属的真实想法
◆对于怀疑：让下属把疑问说出来，看下属是对建议本身怀疑，还是对利益怀疑，说明建议的特性和利益的关系，使下属确信这些特性确实能带来利益。
◆对于反对：认真听取思考下属意见，尽可能发现下属反对的原因所在；如果下属的意见有道理，应以此为基础进一步商讨；如果下属的意见没有道理，应换一种表达方式帮助下属走出原有思维方式。
尊重个性，强化共性（价值观、理论）
例会要形成制度


军队“政委”的启示，销售人员思想与情绪动态谁来掌握

第三节：激励下属
为什么不能改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”？
一、“中国式激励”更适合八千万中国营销人
1、需求是激励的源泉！
2、今天的销售人员究竟需要什么？
3、如何活用“四维驱动法”与“五子登科法”来激励人？
4、中小民营企业销售人员激励的十大误区
二、销售人员激励的不同应用：
1、80后、90后销售人员的激励策略
2、驼鸟型/狐狸型/雄狮型/野狼型四种销售人员的不同激励法
3、让“富的流油，穷的叮当响”，如何用收入“样板市场”来激励全体销售人员工作干劲？
4、不要老开会、下文件，而是要及时调整KPI指标，改变薪酬考核制度，将“羊”激励成“狼”
三、如何制定一份有效的销售激励方案，持续拉动销量？
1、销售激励方案的类型与战略意义
2、制定一份销售激励方案的5W2H原则与套路
3、实施激励方案要注意的6个问题：拉动面积？淡季或旺季激励？ROI计算？频率？等等
四、销售人员激励是个系统工程，如何建立适合自己公司的销售激励系统？


第四节：执行力
执行不到位源于管理不到位
国富团队5年多在360多家企业的实践调查表明：97％以上的执行不到位都源于管理不到位！
很多管理者认为：设立管理制度就实行管理了,严格执行制度就管理到位了；
实际上，管理出预期的效果才是真正的管理到位！
很多企业追求管理时尚的结果就是管理更加无效，用尽各种管理方法，反而令管理更糟。
为什么中国的ISO9000认证沦为几千元的游戏？
为什么首都这样的大城市连“小广告”都难于治绝？
为什么中国的管理制度五花八门但仍然苦苦寻求管理出路？
原因就是——管理不到位
这就是很多企业学习海尔无法成功的根本原因！


第五节：压力管理
传播、营造企业文化和办公室文化，杜绝和减少办公室政治
中层干部是企业的文化的传播者和营造者，让每一位员工更好地理解公司的经营念，价值取向和行为准则，让每位下属理解公司文化，并在这一文化形响下形成良好的团队。
营造愉快、合作开心、高效的办公室文化
办公室的事情无论大小都是每个人份内之事。
每个人都关心公司的发展，把自己与公司联系起来。
积极乐观，把上班看作是一个乐事而不是单纯挣钱。
团作协作。
5.据调查,跳槽者70%是因为公司环境不好。
6.杜绝和减少办公室政治。


模块六：营销绩效管理
第一节：绩效管理
第二节：营销绩效管理方法
如何做到有计划推动销售人员绩效管理解决“放羊”问题？
一、如何帮助下属制定销售计划？
1、没有活动量就没有业绩
2、很多销售人员自我约束差，怎么办？
3、如何知道销售人员出门后是否按计划执行？
二、坚决推动销售计划与目标任务达成：
1、帮助销售人员制定目标的七个步骤及注意要点
2、如何制定合理销售目标与落实年度/季度/月度计划？
3、销售人员对公司定多少任务目标都无所谓，三招达到“一剑封喉”！
三、牢牢抓好销售人员绩效活动管理的“3+6模式”：
1、三张表：《月销售计划表》+《周分析表》+《日活动表》
2、为什么有不少销售主管用不好这三张表？原因在于五块“拌脚石”
3、不同阶段企业，不同市场状况，不可千篇一律五、“慈不带兵”——处理违纪销售人员的方法与艺术
●案例分析：××家具公司销售部经理的苦恼：为什么销售人员不填日活动报表；强迫填写了，还抱怨我形式主义？人事部与销售部联动有效解决销售人员“放羊”的管理难题。
管理高层：设定正确方向－下定管理决心－不断督导跟踪
案例１：IBM郭士纳以及后郭士纳时代到位法则
案例２：海尔张瑞敏的“现场”名言
案例３：台塑王永庆的到位管理
案例４：台湾首富郭台铭“蒙古兵团”管理
案例５：格力董明珠硬性管理让“路边不长草”
管理中层：执行计划－绩效导向－教练角色
计划执行力是中层的核心能力
以绩效为导向的计划执行系统
执行计划中的教练角色
案例１：HP中国总裁孙振耀的中层管理观
案例２：像教练一样管理
案例３：宝洁的成功秘诀
案例４：“牧师角色”
案例５：要务管理
管理一线：产生结果－遵守规范－执行创新
创造性的思维是足球前锋进球的基本原因
遵守规范是集团赢球的根本保证
案例１：华为的基本法
案例２：沃尔玛的规范
案例３：苏宁的训练体现
案例４：国美的兵团建设
第二条线：督导执行线
检查与反馈系统 案例１：GE的业务检查体系
2、反馈的基本体现 3、检查体现的反馈路程
4、专职的检查体系 案例２：沃尔玛是如何反馈的 案例３：丰田的督导线
第三条线：制度推新线
1、制度观念：要么成为僵化的代名词，要么成为无用的代名词
2、制度需要正确的推新，而不是创新
案例１：丰田的逐渐完善 案例２：华为的“三化”原则
案例３：张瑞敏的制度建设 案例４：联想的制度建设与文化建设
3、制度推新从问题导向入手 4、制度推新从不断优化入眼
5、制度推新从核心价值观出发
第四条线：规范训练线
1、制度与文化：管理的软件与硬件 2、缺乏执行力的文化是腐败文化
3、文化训练是确保管理到位的基本线路
案例１：联想的招聘考试 案例２：GE的四种人与领导力训练中心的功用
案例３：HP的选人原则 案例４：规范训练
第五条线：横向关系线
1、程序化的横向联系线路 2、相互服务的原则
3、相互制衡的要求 4、一切责任到位为止
5、岗位职责与角色要求 6、流程导向的横向责任体系
案例１：GE的文化大革命和“无边界组织”建设
案例２：台湾中华汽车的横向管理 案例３：方太的“拆掉围墙”
第六条线：群策群力线
1、缺乏群众参与往往是管理不到位的直接原因之一 2、错误的群众参与往往是导致管理实效
3、正确的群众一定是管理到位的必要条件 4、群众参与的路径与方法
案例１：GE的群策群力
案例２：HP的“开放门”

刘云老师：

国家一级资深高级培训师
中国品牌研究院首席讲师
首席企管专家
著名学校MBA硕士
国家一级高级讲师(国家人力资源部权威职称)
1刘云老师集实战性、专业性、正规职业化三合一体优秀复合讲师。刘云老师实战性表现为：曾在两家世界500强企业任职；世界500强中粮集团，行业第一名”金龙鱼”品牌任大区销售总监、世界500强APP亚洲造纸集团品牌总监，先后任三家任知名民营集团营销总监、副总裁和上海东升集团执行总裁。刘老师在18年企业经营管理中有著名世界级外资企业工作背景8年，中国民营集团副总裁以上高管岗位10年工作经历。现任多家培训机构首席合作讲师，以及中华讲师网国际培训网上海社科院培训中心指定讲师。
2刘云老师的专业性和正规职业化表现为：名校大学正规统招MBA硕士毕业（非社会MBA办学），获国家一级高级培训师职业资格(国家人力资源部权威职称)。刘云老师曾经去过中国200多个大中城市从事市场、销售和商务、投资项目洽谈活动，数次带领企业策划参展“中国投资贸易洽谈会”，“中国广交会”，“上海、深圳、广州展销会、香港展销会“等商务活动。