第一部分 培训开场互动 开场：讲解非人资部门掌握人资知识的重要性 1、学员思考——设问置疑，找出大家在人力资源管理方面遇到的问题 2、赛车法则——通过引用赛车法则解释人力资源管理的重要性 讨论：分析非人资和人资部门之间的责权关系 ——人资部：“技术支持与行动指引” ——非人资部：“监督执行与效果维护” 第二部分 六大模块知识讲解 1、“选”——招聘与配置 1）指导原则 用“专才”不用“全才” 用“一心”不用“二意” 2）方法介绍 ① 招聘方法及对应需求介绍 A. 媒体招聘 B. 校园招聘 C. 内部举荐 D. 人才猎头 ② 面试方法及适用人才介绍 A. 小组讨论法 B. 结构化面试 C. 行为观察法 D. 主题检验法 2、“育”——培训与开发 1）指导原则 宁“教”不“招” 择“专”弃“全” 先“品”后“能” 以“友”代“师” 2）方法介绍 ① 培训方法及对应需求介绍 A. 案例分析法 a. 案例分析培训优点分析 ⅰ教学简单 ⅱ趣味性强 ⅲ参与度高 ⅳ便于应用 b. 案例分析法培训实操方法 ⅰ案例收集 ⅱ案例筛选 ⅲ案例修正 ⅳ案例讲演 ⅴ案例讨论 ⅵ应用举例 B. 情景模拟法 a. 情景模拟培训优点分析 ⅰ具有较“全”的知识点 ⅱ具有较“深”的认知感 ⅲ具有较“高”的参与度 ⅳ具有较“强”的趣味性 b. 情景模拟培训实操方法 ⅰ剧本编写 ⅱ角色认定 ⅲ剧情演练 ⅳ情景模拟 ⅴ观众点评 ⅵ应用举例 ② 开发方法及适用人才介绍 A. 构建自循环式学习型组织 a. 原理分析 ⅰ幼学教育 ⅱ动力哲学 b. 实操方法 ⅰ先“自由组合” ⅱ再“适当调整” ⅲ后“持续监督”
3、“用”——人力规划与绩效管理 1）基于“对岗”管理的人力“规划” ① 引言释义 A. “对岗”管理概念介绍 B. “对岗”管理应用举例 ② 工具介绍 A. “因岗”分析法 a. 知识结构分析 b. 素质基础分析 B. “因人”分析法 a. 社会经验分析 b.行为意愿分析 ③ 需求分析 ④ 资源分析 ⑤ 应用对接 A. 对接思考 B. 对接讨论 C. 对接举例 D. 对接演练 2）基于“对岗”管理的人力“任用” ① 绩效管理体系构建 A. 背景分析 B. 体系规划 C. 流程梳理 D. 资源配置 ② 绩效管理体系运行 A. 分析绩效现状 B. 设置绩效目标 C. 制定绩效计划 D. 执行绩效辅导 E. 实施绩效考核 F. 应用绩效成果 4、“留”——薪酬福利与劳动关系 1）案例引用——通过引用C公司案例，介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况 2）学员互动——分组讨论，针对上述寻找所有可能的解决办法 3）方法推介 ① 薪酬设计方法介绍 A. 宽带薪酬的由来意义 B. 宽带薪酬的设计流程 C. 宽带薪酬的注意事项 D. 宽带薪酬的应用举例 ② 薪资发放形式介绍 A. 月薪制 B. 年薪制 C. 股权制 D. 红利制 4）个性设计¬——“样板效应”激励训练 ① 名词解释：“样板效应”的由来 A. 名词释义 B. 样板渊源 ② 互动训练：“样板效应”的设计 A. 提问 B. 释疑 C. 点评 ③ 案例引用：“样板效应”的应用 A. 病患介绍 B. 病症分析 C. 病理研究 D.对症下药 ④ 推理分析：“样板效应”的特点 A. 要奖就奖“稳” B. 要奖就奖“准” C. 要奖就奖“狠” 5）员工关系¬ ① 组织气氛调查 A. 网络调查 B. 试卷调查 C. 结果分析 D. 成果应用 ② 改善员工沟通 A. 绩效沟通 B. 员工座谈 C. 离职面谈 D. “圆桌”会议 ③ 完善劳动制度 A. 人性化考勤制度 B. 处理好员工离职 C. 完善新员工入职引导 ④ 关注员工生活 A. 旅游度假 B. 茶话会 C. 问题员工心理引导 D. 员工抱怨收集箱 第三部分 培训内容总结 1）体会：我学到什么 2）行动：自我改善目标及措施 3）总结：讲师归纳与提示 4）奖励：培训优胜奖励
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2、学习利用人力资源管理的各种技术工具
3、了解非人资部门常用的人力资源管理知识
4、了解非人资部门和人资部门之间在人资管理方面的责权区别
5、懂得配合人力资源部门的人力管理工作
课程大纲
开场：讲解非人资部门掌握人资知识的重要性
1、学员思考——设问置疑，找出大家在人力资源管理方面遇到的问题
2、赛车法则——通过引用赛车法则解释人力资源管理的重要性
讨论：分析非人资和人资部门之间的责权关系
——人资部：“技术支持与行动指引”
——非人资部：“监督执行与效果维护”
第二部分 六大模块知识讲解
1、“选”——招聘与配置
1）指导原则
用“专才”不用“全才”
用“一心”不用“二意”
2）方法介绍
① 招聘方法及对应需求介绍
A. 媒体招聘
B. 校园招聘
C. 内部举荐
D. 人才猎头
② 面试方法及适用人才介绍
A. 小组讨论法
B. 结构化面试
C. 行为观察法
D. 主题检验法
2、“育”——培训与开发
1）指导原则
宁“教”不“招”
择“专”弃“全”
先“品”后“能”
以“友”代“师”
2）方法介绍
① 培训方法及对应需求介绍
A. 案例分析法
a. 案例分析培训优点分析
ⅰ教学简单
ⅱ趣味性强
ⅲ参与度高
ⅳ便于应用
b. 案例分析法培训实操方法
ⅰ案例收集
ⅱ案例筛选
ⅲ案例修正
ⅳ案例讲演
ⅴ案例讨论
ⅵ应用举例
B. 情景模拟法
a. 情景模拟培训优点分析
ⅰ具有较“全”的知识点
ⅱ具有较“深”的认知感
ⅲ具有较“高”的参与度
ⅳ具有较“强”的趣味性
b. 情景模拟培训实操方法
ⅰ剧本编写
ⅱ角色认定
ⅲ剧情演练
ⅳ情景模拟
ⅴ观众点评
ⅵ应用举例
② 开发方法及适用人才介绍
A. 构建自循环式学习型组织
a. 原理分析
ⅰ幼学教育
ⅱ动力哲学
b. 实操方法
ⅰ先“自由组合”
ⅱ再“适当调整”
ⅲ后“持续监督”
3、“用”——人力规划与绩效管理
1）基于“对岗”管理的人力“规划”
① 引言释义
A. “对岗”管理概念介绍
B. “对岗”管理应用举例
② 工具介绍
A. “因岗”分析法
a. 知识结构分析
b. 素质基础分析
B. “因人”分析法
a. 社会经验分析
b.行为意愿分析
③ 需求分析
④ 资源分析
⑤ 应用对接
A. 对接思考
B. 对接讨论
C. 对接举例
D. 对接演练
2）基于“对岗”管理的人力“任用”
① 绩效管理体系构建
A. 背景分析
B. 体系规划
C. 流程梳理
D. 资源配置
② 绩效管理体系运行
A. 分析绩效现状
B. 设置绩效目标
C. 制定绩效计划
D. 执行绩效辅导
E. 实施绩效考核
F. 应用绩效成果
4、“留”——薪酬福利与劳动关系
1）案例引用——通过引用C公司案例，介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况
2）学员互动——分组讨论，针对上述寻找所有可能的解决办法
3）方法推介
① 薪酬设计方法介绍
A. 宽带薪酬的由来意义
B. 宽带薪酬的设计流程
C. 宽带薪酬的注意事项
D. 宽带薪酬的应用举例
② 薪资发放形式介绍
A. 月薪制
B. 年薪制
C. 股权制
D. 红利制
4）个性设计¬——“样板效应”激励训练
① 名词解释：“样板效应”的由来
A. 名词释义
B. 样板渊源
② 互动训练：“样板效应”的设计
A. 提问
B. 释疑
C. 点评
③ 案例引用：“样板效应”的应用
A. 病患介绍
B. 病症分析
C. 病理研究
D.对症下药
④ 推理分析：“样板效应”的特点
A. 要奖就奖“稳”
B. 要奖就奖“准”
C. 要奖就奖“狠”
5）员工关系¬
① 组织气氛调查
A. 网络调查
B. 试卷调查
C. 结果分析
D. 成果应用
② 改善员工沟通
A. 绩效沟通
B. 员工座谈
C. 离职面谈
D. “圆桌”会议
③ 完善劳动制度
A. 人性化考勤制度
B. 处理好员工离职
C. 完善新员工入职引导
④ 关注员工生活
A. 旅游度假
B. 茶话会
C. 问题员工心理引导
D. 员工抱怨收集箱
第三部分 培训内容总结
1）体会：我学到什么
2）行动：自我改善目标及措施
3）总结：讲师归纳与提示
4）奖励：培训优胜奖励
培训师介绍
美国AACTP认证培训经理
美国AACTP认证职业经理人
国际GEC认证企业管理教练
原托普国威集团公司培训学院执行院长
世纪首誉管理顾问公司首席培训讲师
GIE国际认证课程开发设计师
教学型组织（后TTT时代）理论的实践者
专注研究：基于潜意识概念的体系管理
个人理论建树：
1、独创“潜意识”教学理念，从客观角度谈教学，成功解决了以下四个问题：
学员很明白，但就是不想学；
学员很想学，但就是学不进；
学员学会了，但就是用不了；
学员用上了，但就是不见效；
2、提出“情牵理论”，成功化解了困扰公司多年的“办公室政治斗争”，并将其引导为一股可3、以促使团队正向发展的核心竞争力；
提出“团队目标阶梯论”，将团队引入一个可持续强化的良性循环之中，为我们打造“高效团队”奠定了坚实的基础；
4、成功解析了“分享式”管理模式，使“年轻管理者”可以真正做到“年少有为”，不再为“管理”工作感到头痛。
5、利用“期望差值”与“品牌美誉度”之间的辩证关系，探寻顾客渴望“优质服务”的真正心理，借此重新论证了“服务和营销”之间的平衡关系。
6、深入分析了从“服务营销”到“体验营销”这一过渡时期里，消费者复杂的心理变化，变换角度介绍了“体验营销”的实施办法。认为消费者所急于追求的体验，更多是企业刻意安排的“流程美”，在产品、服务同质化日劲的今天，只有体现着企业智慧的“流程安排”，才能够给出足以说服客户的差异美感。
本课程名称： 非人力资源经理的人力资源管理
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