跨文化人力资源管理课程

致力于研究跨文化人力资源管理的人士，志立于参与跨文化人力资源管理的人士，热衷学习跨文化人力资源管理的人士，想要多角度了解跨文化人力资源管理的人士，皆可。

将给与您对于跨文化人力资源管理课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让跨文化人力资源管理课程和您产生奇妙共融。

有

跨文化人力资源管理课程 徐双炜授课



授课时长；可以是3个小时，也，可以是6个小时

学员对象：人力资源人士，基层中层高层管理者，经理，董事长。

课程目的：将给到您跨文化人力资源管理的，方法和技能和知识。

徐双炜认为授课对象；致力于研究跨文化人力资源管理的人士，志立于参与跨文化人力资源管理的人士，热衷学习跨文化人力资源管理的人士，想要多角度了解跨文化人力资源管理的人士，皆可。

徐双炜认为课程目的：将给与您对于跨文化人力资源管理课程多角度的，想法~思路~知识~技能~方法，让跨文化人力资源管理课程和您产生奇妙共融。

授课地区；中国960万平方公里之内，都可以。

授课人数：15人以上~~~50人，50人以上~~~100人 ，100人以上

徐双炜授课方式；知识理论结合实际运用达成融会贯通
讲师有着充沛的知识理论结合实际运用的解析能力
讲师讲授式 学员参与式 案例研讨式 头脑风暴式 沙盘演练式 视频教学式 总结行为式等等
讲师会灵活运用多种多样教学方式的组合达成授课的目的
严谨 亲切 见解独到 幽默 发人深思 风趣 闲话家常 体现 徐老师 独特的授课风格

课程大纲



本课程针对企业管理中的理念、制度、物质三个层面管理体系，及其跨文化对基中高层管理人员的影响而设计。

培训重点在“企业文化管理、企业文化建设、文化管理、跨文化管理、跨文化的企业文化整合管理”等几个方面。

针对问题：

1、高层管理者：

对文化管理的作用认识不足，

文化差异整合管理出现障碍，

和谐与创新难以平衡，

人才梯队断层，

激励没有形成机制，

利益共同体与命运共同体错位，

企业文化建设没有企业个性化；

2、中层干部：

跨文化营销难以开展，

执行力欠缺，

规章制度不完善，

生产效率不高，

资源配置低效，

沟通协调障碍重重；

3、基层主管和一般员工：

团队合作松散，

纪律性不强，

服从性差，

言谈礼仪不符合职业标准，

服务态度生硬，

敬业精神淡薄，

职业化程度不高。

达成目标：

本课程在执行后，将确保受训人在以下方面得到新的认知和提高：

1．感知跨文化的内容和特征

2．认识文化管理的哲理

3．理解企业文化建设的重要性

4．认同企业文化管理的有效性

5．掌握到解决文化冲突的方法

6．运用跨文化的企业文化整合管理的工具



文章《跨文化的企业文化建设与管理——无国界华商领导者的基本管理知识》摘要

跨国集团公司的管理，要面对并购、战略联盟、重组，分公司之间、部门之间、员工之间等不同形态的文化氛围和背景的人、事、物的管理。

横向的管理方法上，采用有效的跨文化管理，包括跨文化人力资源、营销、战略经营、财务、生产等管理；重要的是，进行跨文化整合和协同管理，行之有效地实行文化一体化的二个环节、三个要点、四个层次、五种类型、六个步骤、七种工具等管控，避免“文化溶血”。

纵向的管理层面上，需要一般的科学管理之外，更需要文化管理、跨文化的文化管理，实施共同价值观、愿景、使命等文化层面的管理。领导者要创建适合员工发展的环境，重视以人为中心，把控“员工、公司、社会”发展一致的方向，倡导“员工发展与公司发展”同步，消除“跨文化堕距效应”，最大限度地提升企业的文化竞争力。

管理体系上，结合双方的优势，创建全方位的第三文化。开展跨文化的企业文化的八阶段建设，从成立界面小组、设置文化警察、调研和诊断，到精神文化、制度文化、物质文化的设计和导入。进行切实可行的跨文化的企业文化管理，闪避“仓促决定效应”。

应对将来的实战，在跨文化的企业文化建设与管理的道场进行阶段推进，从观察期、碰撞期、融合期，到创新期，最大化地实现企业的综合效益。



课程大纲：

本课程进行时间为6-20小时：

一、企业文化建设

Ÿ 文化定义

Ÿ 企业文化定义

Ÿ 企业文化建设定义

Ÿ 跨文化的企业文化建设定义

Ÿ 企业文化发展历史

Ÿ 企业文化建设的八大阶段路线图

Ÿ 第一阶段：成立企业文化建设项目小组

Ÿ 第二阶段：召开企业文化创建动员大会

Ÿ 第三阶段：企业文化诊断分析

二、精神文化

Ÿ 精神文化定义

Ÿ 企业价值观、使命、愿景定义

Ÿ 管理理念、经营理念定义

Ÿ 企业价值观、使命、愿景提炼

Ÿ 管理理念、经营理念提炼

Ÿ 第四阶段：精神文化（MI）设计

三、制度文化

Ÿ 制度文化定义

Ÿ 组织设置

Ÿ 规则条例

Ÿ 流程标准

Ÿ 权责匹配

Ÿ 第五阶段：制度文化（BI）设计

四、物质文化

Ÿ 物质文化定义

Ÿ 企业形象

Ÿ 服务礼仪

Ÿ 品牌宣传

Ÿ 第六阶段：物质文化（VI）设计

Ÿ 第七阶段：企业文化设计成果试运行、整改阶段

Ÿ 第八阶段：企业文化全面导入阶段

五、跨文化

Ÿ 跨文化定义

Ÿ 同文化定义

Ÿ 跨文化与同文化

Ÿ 跨文化现象

Ÿ 跨文化范围

Ÿ 跨文化影响

Ÿ 跨文化作用

六、跨文化的企业文化管理

Ÿ 文化管理定义

Ÿ 企业文化管理定义

Ÿ 跨文化的企业文化管理定义

Ÿ 跨文化管理定义

Ÿ 跨文化管理“怆促决定效应”理论

Ÿ 跨文化领导

Ÿ 跨文化激励

Ÿ 跨文化团队

Ÿ 跨文化冲突管理

Ÿ 跨文化的企业文化整合管理方法

Ÿ 跨文化的企业文化整合管理工具



+++++++++

《跨文化的企业文化建设与管理》大纲

第一讲《跨文化整合管理》

第二讲《跨文化冲突管理》

第三讲《跨文化震惊与适应》

第四讲《企业文化建设与管理》

第五讲《文化管理》

第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》



第一讲《跨文化整合管理》

1

、跨文化整合管理的3个工具
(1)为什么以70%为界线呢？
(2)什么是跨文化范围?
(3)跨文化整合管理的7个工具说
(4)公司内部文化与社会外部文化融合
(5)思考：全盘照搬?
(6)跨文化堕距效应
案例：国际保护动物人员在中国
案例：万科公司“捐款门”

2

、跨文化整合管理四大法宝
(1)建立：信任
(2)识别：不同点
(3)排解：障碍焦点
(4)把握：平衡点
案例：与唐·舒尔茨《整合营销传播 IMC》的互动
案例：杭州早上烧香
文化测试：不同文化对你有利？

3

、寻找双方共同点
(1)“求同存异”跨文化整合工具
(2)现代企业文化=中国传统文化+西方文化
案例：外贸部与国内部的融合
案例：中国智慧“太极生两仪”
案例：中国智慧“己所不欲，勿施于人”
案例：跨文化整合管理的齿轮连动原理
文化测试：多部门的有利、不利

第二讲《跨文化冲突管理》

1

、跨文化冲突识别
(1)跨文化冲突的6种类型
(2)避免跨文化冲突的6种技巧
(3)冲突者的3种反应
(4)跨文化冲突的“五阶段模式”
案例：美军发生亵渎《古兰经》的行为
案例：回答的方式

2

、跨文化冲突管理
(1)跨文化冲突管理步骤
(2)解决跨文化冲突的5大法宝
案例：美国经理与中国员工
案例：耐克运动鞋广告游戏斗室
案例：美国某公司A先生与B先生之争

3

、跨文化冲突利用
(1)激发良性冲突的3种方法
(2)如何让冲突、竞争、合作并存?
案例：CQ，职业人跨文化适应的基因
案例：搞浆糊
案例：代表处遭受突然搜查
案例：营销部与客户服务部

第三讲 《跨文化震惊与适应》

1

、跨文化震惊的4个阶段
(1)跨文化震惊四个阶段十个环节
案例：校园枪击案
案例：星期一工作综合症
案例：一个海归回中国的逆向文化震惊
理论评说：文化智商、文化移情

2

、跨文化震惊现象
(1)外派人员跨文化震惊
(2)跨文化震惊的U型与W型
(3)蜜月期、痛苦期、适应期、交融期
案例：不相同是谁的问题
案例：跨文化震惊中的角色

3

、跨文化震惊的反应
(1)跨文化震惊的症状与反应模型
(2)自我中心型、逃避型、迎合型、适应型
(3)跨文化震惊带来的改变
案例：云南某学校学生事件
案例：外国常驻人员，休息日去香港买饮用水
案例：外国人因本地员工说错话，动手打人
案例：失踪几天

4

、克服跨文化震惊的8种技巧
(1)适应跨文化震惊的训练8方面
案例：带一把泥土，兑水喝
案例：做好文化方面的准备
案例：具有文化敏感性
案例：认识客文化的复杂性
案例：有耐心，善解人意并认可自我与主人
案例：具有在矛盾中生存的跨文化人格

第四讲《企业文化建设与管理》

1

、企业文化建设的八大阶段
(1)什么是企业使命？
案例：会所里的企业文化管理讨论
案例：“运筹帷幄，决胜千里”顺德企业家文化
案例：格兰仕的吉祥物“大象”
案例：担架上的阳谋
案例：参加中国中小企业协会全国大赛获奖历程
案例：释大愿法师说精神文化
案例：中国宗教事务局叶小文局长说文化融合

2

、某烟草公司企业文化管理咨询项目的《321模型》
(1)调研思路与方法
(2)中国企业长青文化研究报告
案例：企业文化建设方案运行困难，与南方航空领导的讨论
案例：某省会城市著名公司的企业文化创建
案例：某公司愿景
案例：公司办事处招牌要重做
操练：企业愿景提炼的一句话

3

、三菱电机集团的企业文化管理实例
(1)那一种公司属于集体主义类型？
案例：见证会议与团队协作
案例：城墙与城堡
案例：石块与弹簧
案例：企业文化的主导作用
操练：“文化决定未来”论

第五讲《文化管理》

1

、企业：提升文化竞争力
(1)软管理与硬管理结合
(2)价值观群化、建立共同价值观
(3)创建学习型组织
(4)提升企业的软实力、文化竞争力
案例：某大经济学家，文化管理与经济管理
案例：麦肯锡7S模型
案例：外商电子厂伍总“企业文化好，加班少拿钱！”
案例：与满学研究专家阎崇年的互动
案例：吴建民“目前民族还没有主流价值观念”
案例：陆学艺“需要几代人来建立新核心价值观”
案例：使命，一千亿资产公司的管理核心

2

、领导：创建适合员工发展的环境
(1)重视以人为中心
(2)把控“员工、公司、社会”发展一致的方向
(3)倡导“员工发展与公司发展”同步
(4)管理发展由初级到高级的规律
案例：思科林正刚“理想工作环境”
案例：通用韦尔奇文化竞争力，价值观的经验5方面
案例：柯林斯“造钟，非报时”的育才型领导
文化测试：从填写词组内容，识别员工文化倾向

3

、引爆点：局部开始与整体规划结合
(1)总体规划的重要性
案例：某企业管理发展
案例：海尔“激活休克鱼”
案例：公司成长期
案例：先进单位
案例：知识生产为主体

第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》

1

、广州标致汽车的跨文化的企业文化建设与管理经验和教训
(1)跨文化的企业文化建设与管理模型
(2)跨文化的企业文化建设与管理的独特性
(3)企业文化体系结构及内容
(4)合资企业人员跨文化差异
案例：广州标致汽车
点评“认同颠覆、制度失效、沟通中断”

2

、吉利汽车收购沃尔沃轿车案例跟踪
(1)跨文化的企业文化管理模型
(2)吉利收购的后思考：“沃人治沃”
(3)国家群之间的跨文化管理
案例：吉利收购沃尔沃轿车
案例：吉沃的跨文化的企业文化建设与管理四个时期

3

、联想与

IBMPC

的跨文化的企业文化建设与管理分析


(1)

跨文化的企业文化建设与管理全景图


(2)

“仓促确定效应理论”颠覆“快鱼吃慢鱼理论”


(3)

联想“安全门”



案例：联想与

IBM PC

的文化差异



案例：文化隔离：稳定压倒一切



案例：文化缓冲：更换

CEO

案例：建立第三文化的文化一体化



案例：闪避“仓促确定效应”的三招



点评：“找观念相近的人”

徐双炜 - 个人档案
姓名：徐双炜
别名：小徐
笔名：德明
国籍：中国
祖籍：上海
出生：上海市卢湾区淮海中路24号
居住：上海
生日：1982年12月12日
生肖：狗狗
星座：射手
血型：AB型
身高：175厘米
体重：75公斤
学历：本科
职业：企业全角度培训讲师，心理疏解理疗康复师，企业EAP帮助服务导师
语言：国语 上海话 英文
徐双炜 - 个人成长

1982年12月12日，徐双炜，出生在上海市淮海中路24号
一个传统小滋善良的上海人家庭中，求学之路的些许坎特在卢湾童年生活却是那么的美好，
为了振兴卢湾，来到了大浦东，浦东的生活总是充满着危机挑战发展，
在充满着文化气息的大上海，融会贯通了大学本科，

徐双炜 - 为人格言

尊老爱幼 客观公正 精益求精 仁义道德
徐双炜 - 个人职涯
欧美独资企业
台资独资企业
民营集团公司
香港独资企业
私营控股公司
事务所合作社

徐双炜 - 做人格言
实实在在对人 勤勤恳恳做事 本本份份做人

徐双炜 - 擅长领域
企业全角度培训
徐双炜授课
企业战略模块 徐双炜
企业管理模块
销售模块
客户服务模块
销售管理模块
人力资源模块
管理技能模块
营销模块
职业素养模块
行政秘书模块
初入职场模块
企业内训模块

心理疏解理疗康复
小徐
儿童及青少年心理模块
成人心理模块
神经心理模块
职场心理模块
危机及干预模块

企业EAP帮助服务
徐双炜授课
员工帮助计划
企业EAP培训