项目全过程控制管理应用实践

　　企业或部门内与项目管理有关部门经理，适合有一定企业管理经验和基础的，与项目直接或者间接相关的干系人，需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。

理解项目及其管理规律，掌握如何主动管理好项目管理
掌握项目管理的核心思想，提高应对项目变革的能力
体验如何使用项目管理的方法与工具
对项目的全过程进行综合控制
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程.
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到项目工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力

项目全过程控制管理应用实践
1.课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。
基于美国项目管理协会（PMI）定义的9大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论。
2. 课程收益
理解项目及其管理规律，掌握如何主动管理好项目管理
掌握项目管理的核心思想，提高应对项目变革的能力
体验如何使用项目管理的方法与工具
对项目的全过程进行综合控制
通过本课程培训，学员将意识并掌握：
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程.
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到项目工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力
3. 课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
4. 受众对象
企业或部门内与项目管理有关部门经理，适合有一定企业管理经验和基础的，与项目直接或者间接相关的干系人，需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。
5. 时间安排
系统学习3天
6. 课程过程中的实战演练
案例实战：桥的诞生！！！——难产的项目
案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子
案例实战：谁偷了我们的效率？——项目发生了什么
案例实战：我是谁？？？——项目中信息推理
案例实战：变？不变？——漫漫验收路
案例实战：敢越雷区一步！！！——穿越沟通障碍
7. 课程内容
课程目标
学习方式
培训安排
分组
项目全过程控制管理应用实践
第一单元：项目管理基础
项目及其属性
项目的特点
案例：项目就在我们身边
事业环境因素、组织过程资产
案例：制约因素与智慧
可交付成果、干系人
案例：项目干系人的重要性
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
案例：猴子的故事
项目管理及其必要性
案例：需要多长时间完成？
案例：项目成功评价
第二单元：项目管理过程组与项目的生命周期
项目管理过程与产品导向过程
项目管理过程组
项目管理全局观
项目生命周期
案例：项目生命周期特征
三种生命周期及比较
项目生命期示例
案例：瀑布模型
案例： V模型
案例：研发项目生命期管理最佳实践
案例：项目管理知识领域与过程组的映射
第三单元：项目启动管理
启动过程的目的与启动过程组
项目项目评估与选择
制订项目章程
启动过程的交付成果
识别干系人
案例：启动会议
案例：接手工作应注意的“四接”
案例：我接受这项工作吗？
对于此工作而言，我的定位是什么？
“接收”VS“接力”
案例：关于项目启动会议的“双十”
案例：项目启动十大注意细节
对项目启动的总结
案例：项目任务书（Project Charter）
项目目标的表述要求
项目目标的标准—SMART原则
目标优化矩阵
案例：项目目标与优化
项目任务书（Project Charter）
案例：波音飞机起落架内轮毂项目任务描述
组织结构对项目的影响
案例：职能型组织极其实例
案例：矩阵型组织极其实例
案例：项目型组织极其实例
项目经理的责任
案例：项目经理VS职能经理
项目经理的知识构成
案例：项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例：一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例：项目经理的权力基础
案例：古老的寓言故事
TEAM
团队的基本要素
项目团队工作有效工作的障碍
优秀项目团队特征
案例：项目团队的生命期
案例：团队建设过程
组成团队
团队角色及义务
练习：角色和职责
小结：如何启动项目
第三单元：规划项目工作
规划过程的目的
制定项目计划的意义
规划过程组
项目规划流程
模板：项目管理计划内容（推荐）
做好项目记录
案例：做且只做项目所属工作
范围管理极其管理过程
范围管理计划
案例：需求跟踪矩阵极其示例
模板：范围说明书极其模板
项目范围说明书的内容
案例：差不多先生
案例：好的边界
案例：组织内部的项目
工作分解结构（WBS）
WBS的思路、格式
生成WBS的原则
WBS的类型及优缺点
案例：光电太阳系统的WBS
案例：自行车研发项目的WBS
案例：IT系统集成工程的WBS
案例：软件产品开发的WBS
对工作包的任务描述
案例：责任分配矩阵RACI与WBS
案例：工作分派的最佳实践
案例：WBS词典极其示例
WBS的作用——是项目综合管理的基础
案例：任务授权表
案例：项目必须在有限时间内按时完成
案例：快，对于项目的意义
快的前提及如何才能快
项目必须在有限时间内按时完成
项目时间管理及其过程
紧前关系绘图法
估算活动资源
估算活动持续时间
三点估算与PERT
规范化的活动与经验数据库
进度计划表示方法
案例：用MSProject生成甘特图和网络图
案例：用MSProject生成PERT图
表明各种组织职责的甘特图
关键路径
紧前关系与关键路径法
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术
案例：如何跟踪项目进度
如何保证计划按时完成
案例：项目赶工的风险
项目成本管理定义
成本管理过程
项目成本要素
成本术语
项目全生命期成本(LCC)
成本估算方法
案例：软件费用与代码、模块数量间关系
成本估算等级
案例：IT项目的项成本
案例：项目预算基础
管理储备与应急储备
案例：项目预算实例
计划花费VS实际VS Earned
案例：项目的挣值分析
项目质量管理
案例：质量管理过程
质量概念、现代质量管理与项目管理的共识
PDCA循环
案例：质量责任
案例：对质量管理的理解
关于质量的观点的变化
案例：质量与“镀金(Gold Plating)”
质量成本
风险管理与问题管理
项目风险管理与风险管理过程
案例：风险概念
案例：墨菲定律与项目风险
风险 & 项目生命周期
模板：风险管理计划的内容
识别风险
案例：研发项目风险的来源
识别风险的技术
案例：某国家重点工程的风险识别（德尔菲）
案例：某国家重点工程的风险分解结构
案例项目风险识别
风险影响评级
风险值的计算
案例：定性分析
案例：波音公司风险分析表
案例：高风险项目的九新分析
定量风险分析
定量风险分析方法
案例：敏感性分析工具：龙卷风图
案例：预期币值 (EMV) 分析
案例：风险应对策略实例
案例：风险应对计划示例
风险管理计划评审
领导行为风格与团队生命期
执行行为风格
交际行为风格
案例：团队激励技巧
排在前五位的需求因素
案例：指挥型员工
案例：关系型员工
案例：智力型员工
案例：工兵型员工
Maslow的需求层次理论
麦戈格雷X 、 Y 理论
赫兹伯格双因素理论
弗鲁姆的期望理论
麦克利兰的成就动机理论
案例：盲人摸“项”
案例：中美人口普查口号
项目沟通管理极其过程
案例：A先生与东方酒店
案例：沟通的重要性
沟通规划
案例：怎么会这样？！
沟通障碍
案例：项目经理在沟通中的角色
案例：不得不面对的重要事实
倾听
沟通方式选择
案例：秋千的诞生
干系人分析极其管理策略
模板：干系人登记册模板
沟通模型
单向沟通与双向沟通
组织如何有效的沟通
项目管理中沟通的核心
案例：项目经理在沟通中的作用
项目管理中沟通的原则
项目管理中如何保证有效的沟通
案例：适宜的自我揭露对项目经理非常重要
案例：并非沟通时间越长越好：半衰法则
案例：语言沟通衰减
案例：控制分钟的会议时间
项目采购管理极其管理过程
合同的概念
采购管理计划
采购文件
供方选择标准
案例：合同方式风险应对与合同管理中的优先级
第四单元：执行与监控项目工作
执行过程组极其目的
监控过程组极其目的
项目的执行与监控
案例：项目计划控制的必要性
案例：如何跟踪项目进度
项目监控的方法
项目状态报告
案例：使用改进的任务授权表
案例：进度压缩
案例：赶工练习
案例：资源平衡
案例：项目的三重约束
成本控制
采取纠偏行动
变更的管理与监控
案例：微软的项目经理
案例：项目变更管理的最佳实践——万能公式
使用改进的任务授权表
投标人会议(Bidder Conferences)
一般招投标程序
合同谈判与合同内容
合同管理
案例：与分包商合作的几点最佳实践
第五单元 收尾项目
收尾过程组极其目的
合同收尾步骤
将报告写成文档
案例：如何进行项目回顾
案例：项目回顾中一些比较好的问题
案例：项目回顾中不能使用的问题
项目团队的考核
附录
计划花费VS实际VS Earned
挣值分析
挣值分析技术
研发项目的风险源清单
详细的项目风险分类
同时管理多个项目的要点
KISS法则
判断轻重缓急
事务管理对策
建立一个多项目核对表
利用时间差、避开资源瓶颈
深入了解团队特点、适当授权

1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”