《绩效管理体系建设与实施实战训练营》

各级管理者：
 高层管理者：董事长、总经理、副总经理、总监
 中层管理者：部门经理、部门副经理
 基层管理者：主管、班组长

【课程背景】 很多企业因为绩效改进理念并没有深入人心、绩效制度建设和实施能力不足等问题导致绩效管理体系实施不下去
很多企业都知道实施绩效管理体系很重要的，但关键是如何才能建设一个适合企业自身的绩效管理体系并实施下去，取得良好的效果才是最重要的，从国内大部分企业实施绩效管理体系的经验来看，大多数企业绩效管理推行不下去的原因主要表现在以下三点：
1、绩效管理所倡导的绩效改进理念并没有深入人心，表面上说推行的是绩效管理，实际上做的还是绩效考核，甚至连绩效考核也没有做到位，所有人关心的只剩下考核的结果如何影响自己的利益，而忘记了实施绩效考核和绩效管理的真正目的。
2、牵头组织部门绩效制度建设和实施能力不足，不能在绩效管理体系建设的时候就预知实施中可能会出现的问题而加以规避，在绩效管理体系实施过程中又不能根据出现的问题不断完善制度体系，导致问题不断累加而无法执行。
3、各级管理管理者的实施能力不足，缺乏必要的绩效管理技能，无法有效的履行绩效管理要求的各项工作，使得绩效管理要求的各项工作流于形式，并成为工作的负担。
【课程特色】 本课程辅导企业快速建立一套适合自身实际情况的绩效管理体系，让企业以较少的投入获得较大的成效
绩效管理体系有效实施取决于三个因素：
1、“大家对绩效管理体系的理解与认同”是绩效管理体系实施的前提；
2、“建立一套基本符合公司实际情况、基本可以操作实施的绩效管理制度和方案”是绩效管理体系实施的基础；
3、“提升各级管理者的绩效管理技能”是绩效管理体系实施的关键。
单纯讲课培训最大的问题是大家在课堂上听完了，实际工作中可能该怎么做可能还是怎么做，企业的收效甚微，本实战训练营不同于一般的企业内训或公开课，不是泛泛的培训与学习，本实战训练营聚焦于客户行业，通过一系列有针对性的“内部培训+辅导”工作，让绩效改进理念深入人心，结合同行企业的成功经验，立足于企业的实际情况，帮助、辅导企业快速建立一套适合自身实际情况的绩效管理体系，提升牵头组织部门和各级管理者的绩效管理建设与实施能力，真正把培训落到实处，为企业带来实实在在的效果和价值。

本培训只收取课程培训和现场辅导费用，增值服务不计费用，免费提供。
增值服务包括：费用支付后提供客户行业绩效管理体系全套参考方案，在公司组织编制完所有绩效管理体系文件后，培训讲师将会提供后续文件审核、指导修订服务，以保证绩效管理体系文件可以操作，同时，培训讲师还将提供一年的跟踪指导服务，解答企业在执行过程中遇到的问题。

【培训课程大纲】
引言：
再好的制度或方案，如果不能执行下去，它就等于零；执行的不到位，还是等于零！
从“执行力三要素”看如何将绩效管理执行下去并执行到位？
第一部分 企业在实施绩效管理体系过程中普遍遇到的问题
1、 员工的普遍抵触
2、 各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自各级管理者
3、 公司管理层的支持激情和力度减弱
4、 职能部门和带有职能性质工作岗位的考核指标不好确定
5、 各个部门的绩效考核成绩都很好，但公司整体的绩效并不好
6、 过度重视财务指标的考核
7、 考核指标的确定过程很不科学，带有极大的强制性
8、 考核指标、标准和过程对员工保密
9、 员工考核指操作性不强，评价的客观性不够
10、 季末或年末的时候才感觉到了绩效管理
11、 考核者和被考核者都只关注绩效考核结果
12、 任务越困难，做的越多，出错越多，评价越低
13、 经常出现“轮流坐庄”的现象
14、 考核者评价松紧程度不一样，导致各部门评价结果不平衡
15、 绩效考核的结果差不多，不能有效地分出等级
16、 不知为何，也不知如何进行绩效面谈与反馈
17、 考核与其他人力资源手段结合不紧密, 而且考核结果的好与坏对个人的影响不大
18、 ……
第二部分 如何让绩效管理的理念真正深入人心
1、 绩效管理是为了扣钱吗？是为了发奖金吗？是为了落实公司的目标吗？企业推行绩效管理到底为了什么……
2、 推行绩效管理是企业发展的需要
3、 各级管理者和员工是如何看待绩效管理工作的
4、 如何转变各级管理者对待绩效管理工作的态度
5、 如何转变员工对待绩效管理工作的态度
第三部分 如何为绩效管理工作建立系统的制度规则
1、 建立什么样的绩效管理组织体系更利于推动绩效管理工作？
2、 一级考核一级可行吗？到底应该如何设计绩效考核主体？
3、 年度？半年度？季度？月度？绩效考核周期应该如何设计？
4、 如何设计部门以及各类人员的绩效管理流程？
5、 绩效考核等级应该分多少级合适？如何进行强制比例控制设计？人数少的部门怎么设计控制规则？
6、 绩效考核结果应用如何设计更利于激励大多数员工？
7、 绩效面谈就是填表格吗？绩效面谈到底为了什么？如何进行绩效面谈？
8、 考核不公平怎么办？建立什么样的绩效考核申诉机制会更具有操作性？
第四部分 如何建立绩效考核指标体系
1、 什么样的绩效考核指标是合格的
2、 如何为不同的绩效考核指标编制可操作的衡量方法和标准
3、 绩效考核方法介绍
1) 综合平衡记分卡
2) KPI
3) 标杆基准法
4) 360度
5) 强制分配与末位淘汰法
4、 建立绩效考核指标体系的前提条件
5、 部门绩效考核指标编制问题
6、 部门绩效考核量表编制案例
1) 销售部门绩效考核指标设计举例
2) 采购部门绩效考核指标设计举例
3) 生产部门绩效考核指标设计举例
4) 技术部部门绩效考核指标设计举例
5) 职能管理部门绩效考核指标设计
6) 支撑部门绩效考核指标设计
7、 个人绩效考核指标编制问题
8、 个人绩效考核量表编制案例
1) 总经理绩效考核指标设计举例
2) 副总经理绩效考核指标设计举例
3) 部门负责人绩效考核指标设计举例
4) 部门副职考核指标设计举例
5) 主管的考核指标设计举例
6) 班组长的考核指标设计举例
7) 工人考核指标设计举例
8) 职能员工考核指标设计举例
9、 学员现场演练，针对学员编制的考核量表进行现场点评与辅导
第五部分 绩效管理成功实施的关键要点
1、 绩效管理不能完全摸着石头过河，需要建立相对完善的绩效管理体系
2、 到位的宣传工作，保证各层次人员充分的学习和研讨
3、 提升绩效管理牵头部门人员的技术支持能力
4、 各级管理者掌握必要的绩效管理技能
5、 将绩效管理工作本身纳入绩效管理
6、 维持“一把手”对绩效管理体系实施的热情
7、 及时解决绩效管理实施中出现的问题，尽量消除其不利影响
8、 坚持、改进、再坚持、再改进……
第六部分 现场交流
1、 学员提出绩效管理体系实施中的问题
2、 针对学员提出的问题，进行现场解答
第七部分 绩效制度设计辅导（1天）
提供绩效管理制度模板，并与公司管理层探讨适合公司的绩效管理模式和机制，并与绩效管理牵头部门进行细节交流，指导绩效管理牵头部门修订、完善绩效管理制度
第八部分 绩效指标设计辅导（1天）
选取3个典型部门，与部门负责人、主管领导、绩效管理牵头部门负责人共同探讨部门绩效考核指标
指导部门根据模板组织编制部门内部员工绩效考核评价表
提供一整套适合客户行业的绩效管理制度与绩效考核评价表，作为客户后续绩效管理体系建设和完善的参考

【培训辅导专家简介】
熊通明 资深管理顾问、实践派人力资源管理专家
熊通明老师的优势在于具有十多年的企业管理咨询经验，作为咨询项目负责人亲自帮助过数十家企业建立并实施组织与人力资源管理体系，具有非常丰富的实践经验，讲的东西都是在实际工作中可以用的，善于结合企业管理基础和实际情况，为企业量身订做循序渐进的管理体系，并善于解决管理体系实施过程中遇到的各种疑难问题。
熊通明老师具体简介如下：
1、 教育背景：中国人民大学，工商管理硕士
2、 专业与特长：
1) 长期从事组织管控模式、业务流程再造、工作分析、绩效管理、薪酬激励、职业生涯设计等领域的研究与咨询工作；
2) 尤其擅长绩效管理体系与薪酬激励体系的设计与辅助实施。
3、 工作经历：现任北京自在基业管理咨询有限公司项目总监及北京艾可伦思管理顾问公司资深顾问、资深项目经理，曾就职于某韩资企业集团、德威乐普顾问公司、国经协经济研究院。
4、 咨询培训经验：
1) 中远集团幸福大厦、中国新型建材集团公司、北京新型建材集团公司、中国航天科技集团510研究所、中国税务总局税务报社、首都机场集团公司、北辰集团置地公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械有限公司、北方空间钢结构有限公司、湖北华中光电科技有限公司、河南信阳华祥集团、北京北方新宇信息技术有限公司、北京中硕购物、河南南阳石油机械制造公司、银川新百东桥电器连锁有限公司、央视涿州基地、河南泰宏集团、北京中油瑞飞信息技术有限公司、河南油田工程咨询有限公司、金舵时代（北京）科技有限公司、银川毛家饭店、内蒙通用集团、银川新华百货商店股份有限公司、廊坊东方大学城、北京网梯科技有限公司、北京力高商贸有限公司、北京康纳森科技有限公司、河南濮阳濮耐股份有限公司、河南前进化工、河南平高电气股份有限公司、河南安彩高科股份有限公司、北京易明药业公司、中交集团总承包经营公司、河南凤凰光伏科技有限公司、国网电科院通讯与用电分公司等数十家企业的管理咨询项目中作为项目负责人，全面负责项目的设计、培训、推进与辅助实施工作。