预算管理与成本控制课程

预算管理与成本控制课程大纲
――预算管理\成本控制策略和方法
总体内容：
找出预算管理、成本控制的问题、解决方案
预算管理策略与方法
成本控制流程再造
授课内容：第一天上午9：00-12：00
一、 企业预算管理风险源泉解析（1.5小时）
1.当下企业预算管理的问题根源是什么？
题外话：你在生活中做过真正的预算吗？
2.我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么？
3.当下我国预算管理的核心问题
4、 我国上市企业管理的问题分析
三、 预算管理系统（2小时）
1.预算管理风险解决操作实务：
全面预算的管理模式：
销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算
预算流程模式：
总体预算组织架构
全面预算管理的风险：
流程风险：财务、绩效、目标分解
经营风险：合同、销售网点、平衡记分卡
决策风险：战略目标、战略选择
财务风险：税收风险、资本运营风险
2.预算的编制、执行与监管
时间安排：
设计流程中就应注意的事项
全面预算管理的应对：财务与销售的团队配合

案例分析5、6：
案例5：某个集团公司企业预算管理风险应对实施详解
案例6：某个机械企业预算分析及风险解决方法

下午：13：30――16：30
四、 预算控制策略（1小时）
1.跟我学销售预算编制方法
2.特尔菲法
3、费用控制
4、预算分析
5、预算的调整
产业形势发生重大变化
国家政策重大变化
市场变化
预算调整技巧
业绩评价体系的建立与解决
完善的业绩评价体系的方法
平衡计分卡的使用
5、常见问题及风险解决
案例分析7
案例7：如何解决销售费用失控事件？
案例8：如何找到预算控制的节点？
小组讨论：
? 案例资料：1、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况
? 山东乐华实业集团公司（以下简称集团公司）是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业，1996年10月成立，1998年实行股份制改造，2000年在全国民营企业500强中位居第249位，现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区，资产6亿元，员工3500人。10多年的发展，资产从原来的不足7万元发展成现在的6亿元，增长了8000多倍，年创利税从1000元发展到现在的8000万元，增长了8万多倍，累计向国家缴纳税金1.2亿元，2003年实现销售收入4亿元（不含税），利税8000万元，连续5年缴纳税金占乐陵市财政收入的10％以上。
? 集团公司素以管理先进、科学而著称，并在管理实践中完善总结出了一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式，该模式2002年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖，山东省企业管理创新一等奖。

? 该企业拥有自营进出口权，先后荣获“全国首届500家管理创新示范单位”、省级“优秀民营企业”、“重合同守信誉企业”、省农行“AAA级信用企业”、“全国诚信守法乡镇企业”等多项荣誉称号

? 评价：
? 在乐华集团，预算一经确定为公司的“宪法”，从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花，没有预算的项目不能发生。通过预算的编制，执行与考核形成了全员、全过程的管理控制，提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务，由直接管理变为间接管理。
? 公司自1998年开始探索全面预算管理模式以来，产生了巨大的经济效益，收入、利润连年递增，在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下，乐华公司保持了稳定的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8％左右。
? 分析：
? 该公司的预算成功的步骤
? 预算的体系的建立
? 预算的深化

第二天上午9：00――12:00

一、 成本控制与企业财务文化：
一、 财务文化精髓
1、 财务文化：纸制的文化与工作流程的文化的不同，成本控制就是让企业价值真正得到提升
2、 财务文化核心：
原有企业成本控制的价值观念：资产保值、财务收支与平衡。
成本控制的核心价值：让财务不再是：“管”，而是“理”！
3、 成本控制到底怎么做？
案例分析1：
某个电器集团企业，在制定财务战略时，通过对期权的制度细化，希望能把财务团队更好地团结在一起，但事与愿违，因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落，让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。
这个集团企业财务文化是不是出了很多问题？究竟如何解决呢？
解决方案：
1． 资金集中管理
机械制造企业生产流程分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银结算系统进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。
2．设备集中管理
设置设备管理中心，对大型制造设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成设备的重复购置或租赁。
3．财权适当集中
机械制造企业往往全国各地都有分支机构，而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种理想化管理形式，但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。
实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的“内部人控制现象”，确保整体目标的实现。
案例2：
北汽福田汽车股份有限公司实行财务管理改革后的案例解析：
成功的财务管理之路！
4．全面预算管理
过去的预算管理：一管就死，一放就松。管严了流程太长，怎么办？
预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，各单位编制的年度预算质量不高，以现金流量为核心，以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映，预算前瞻性较差；由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是“一叶障目，不见森林”，所以，各单位的预算管理需要完善和加强。
5．整合资源、发挥优势
如果企业是集团公司，则应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为具有国际竞争力的大公司。
案例3：
台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析：
没有资源的整合，企业财务的成长就是一句空话！――也谈企业的财务资源整合
6．加大资本经营力度，培育和拓展相关产业，创造新的利润增长点，确保企业的可持续发展
下午：13：30――16：30
二、 建立有效的成本控制机制
一套有效的成本控制体系所包括的内容：
目标系统：制定标准---确定指标
组织系统：按成本发生的责任部门来组织成本考核工作
实施系统：由领导推动---责任人实施---专人考核
信息系统：由统计、财务、车间计量组成---分析偏差