思考全球化

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要在市场上维持长期的领导地位，在新兴市场培养当地国籍的经理人十分重要，但要切实执
行并不容易

企业外派在国外的高阶主管，对于企业在海外的成长发展上，扮演举足轻重的角色，但是唯
有靠当地国籍的经理人鼎力支持，才能成功。因为如果缺乏当地经理人在当地的人脉关系和
对当地的了解，那些来自国外的高阶主管在母公司和其它外国派驻地点所累积的经验和素养
都派不上用场，在新兴市场尤其是如此。若要长期维持有获利的成长，就必须把主导权移交
给干练的当地人才，因为外派主管的失败率高得惊人，平均达到 15%至 25%，在开发中国家
更可能高达 70%，而且外派主管的成本可能会高达本国经理人的五倍。

然而，还是有许多企业过度仰赖外派主管来推动和指导业务。例如，最近的一项报告研究了
二十八家在中国大陆的跨国企业，其中有 39%的经理人是国外派来的，而这些外派主管中，
只有 18%任职的企业是表现最佳的企业。经验老到的联合利华公司（Unilever）为了削减成
本，并且虚位以待那些与当地市场较紧密接触的中国籍高阶主管，因此在不久前宣布，他们
打算把在中国大陆的外籍主管人数由一百人减为二十人。联合利华公司共同董事长之一费兹
杰罗（N. FitzGerald）表示，他们这幺做是为了创造一个「中国的企业」。

但是，培养一批当地经理人担任核心干部并不容易。最近一项针对中国大陆高成长的消费性
产品公司所作的研究显示，他们若要维持市场领导地位，可能要增加十倍的销售人力。假设
一家公司一开始雇用两百名当地人，这些人的年平均流动率动辄达到 30%至 40%，那幺这家
公司可能就必须在五年内再雇用两千五百名当地人。

企业如何找到这幺多符合条件的当地人呢？只能扩大解释「合适」的定义，并大量投资在训
练那些符合这个新定义的人。当地打算寻找有经验的当地人才的跨国企业，有很多是透过猎
人头公司，并向政府机关、其它跨国企业、和国营企业挖角。这些地方都是很有价值的人才
来源，但是因为大家都想得到这些地方，所以竞争对手也会到这些地方去找人才。跨国企业
必须从一些并非人人都想得到的来源，去发掘有才干的经理人，并提供一些可以吸引、并留
住他们的薪资