新材料市场烽火正酣。新纶创业伊始，前有对标企业，自降身价，主动出击；后有追兵，枕戈待旦，虎视眈眈。此诚危机存亡之秋。2017年新纶发展虽小有成就，但要想成为行业标杆，区域最强，公司管理水平急需补强，本期德鲁克管理培训应运而生。

到今天德鲁克培训已历四期，其中一期工具论，三期方法论。课后回味，如余音绕梁，三日不绝。再品，犹如雨后春笋，抽丝剥茧，常读常新。

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 所有的课程都围绕这个关键词，管理，管理是什么？大学教材对管理的定义是是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。简单一点，管理就是一群人聚集在一起共同做一件事，在做这件事的过程中，怎么才能让组织成员发挥作用，创造个人和组织的价值是一个挑战。这个过程中，需要有人来实现管理的功能，管理者应该就是对组织的绩效负责任的人。让绩效卓有成效，是每个经理人毕生追求的目标。

组织的绩效其实是最重要的，关联度最高的就是管理者，如果管理者胜任，我们就可以让组织不胜任的人胜任岗位，这也许就是管理的最大魅力。同时，管理的好的组织，没有任何意外，因为凡是可能发生的危机，都已经被提前预见，并已被转化为例行作业。运转的好的企业或组织，表面都是看起来静悄悄，真正是大道从简，近乎无为。

2

过去的工作模式中，形成了一个定势思维，很在意下属的能力，认为下属的能力是决定某项任务，某个指标完成与否的关键。看到组织人员流动，人心思变就会紧张。理解管理的概念，才发现，下属的能力可能不是最重要的，重要的是管理者有没有提供机会让下属产生绩效。这就是用人所长的问题。我们自己本身也不希望固定于某一个岗位上，也不排斥流动。

对员工来讲，思动，无所谓两个原因，钱没给够，或者心凉了。有调查研究表明，后者才是人才流动的主要原因。而导致员工心凉的直接责任人就是上级主管，也就是管理者。管理者做到用人所长，使专业的人员工作卓有成效，才能暖下属的心，组织的绩效才能体现，作为管理者才能体现自己的贡献，做到卓有成效。

再来说钱没给够这个话题，相对于人的欲望无限大，每个组织每年的薪资调整幅度都是有限的，怎么运用有限的资源来满足人无限的欲望？这就是德鲁克课程提到的另外一个思想，激励。赫兹伯格的双因素理论，激励分保健因素和激励因素，薪酬福利的增加这一方式虽然直接，但是对人的激励效果也是持续时间最短的。下属再得到薪酬福利这一基本需要之后，精神层次的激励效果要好的多，对下属工作成就的肯定，对下属工作的赏识，下属完成挑战性工作以后的自我满足。

长城宽带的领导王之提过一幅字，被每一个门店都悬挂在显眼位置，我印象颇深，这幅字的内容是，员工是长宽最重要的财富。其他场合，也经常听到有管理者讲类似的话语，实际可能未必所有管理者都做到了。如课堂上所讲，现在互联网时代，员工与企业的关系发生了天翻地覆的变化，双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅要提供有竞争力的薪酬，还必须为员工提供发展机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求。管理者要充分利用激励，激活成员的能力，激活组织的能力。一个卓越的管理者，应该是一个善于留住人，培养人的人，是一个让下属相信自我并热爱工作的人，是一个会激励，暖心的人。

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要想成为卓有成效的管理者，必须通过组织才能有所贡献，实现绩效。在实现这一目标的过程中，肯定有主管或客观的问题，阻碍这个目标的实现。在管理者的八项基本技能课前调研，我提出了目前组织存在的两个问题，第一，如何使组织上下同欲，让每一个人，与共同目标组合在一起；第二，如何使组织全员体会到做某件事或完成指标的过程中每个人都有价值贡献。

课程中老师经常提到海尔，华为，这些龙头企业，任正非，张瑞敏，这些卓越的企业都一个卓越的管理者。这些企业之所以领先，就是因为他们的领导者都做到了上下同欲，达成共识。这就是在拟定期望的过程中，与下属与组织达成一致，在实现组织的目标中，体现每个人的贡献，价值。现代知识社会一直在变化，组织架构，软硬件条件，都在发生着日新月异的变化，这就要求管理者在这种变化求同，只有这样才能设计出有效的方案，看到挑战的同时，更把握住机会。

德鲁克的管理思想是上世纪80年代引入中国的，这和中国开始改革开放的时间相近。到现在快40年了。我曾经有过怀疑，40年前的思想是否还能适应现阶段的企业管理？过去40年，很多外企在中国经历了由繁荣发展到瓶颈的阶段，很多中国的企业也经历了从无到有，到世界领先的地位。比如阿里，华为，腾讯。一切都在发展，都在变，是否过去一成不变的理论能对今天的复杂现状？

再细想一下，其实变得是商业模式，管理的智能，管理者，一直都在。回到管理的本源，管理始终是与人打交道的，人才是实现目标绩效的载体。而德鲁克所阐述的一切理论都是关于人的，管理者在组织中承担的三种主要角色，针对上司的辅佐，针对同事的共事，针对下属的激励，无一不是在如何和人打交道。德鲁克倡导要事优先，中国的《大学》月“物有本末，事有始终，知所先后，则进道矣”，有效的管理者总是先做重要的事情。相对于有效的时间来说，管理者要想有所贡献，避免胡子眉毛一把抓，必须要抓大放小，分清轻重缓急。

两千多年前的理论和现代德鲁克的理论不谋而合，异曲同工。可见，从本源来讲，德鲁克的理论并不过时。就看管理者运用什么思路，怎么领悟，运用。

作为管理者，就个人素养一直要追求卓越，课程培训的核心也是教人如何成为卓越的管理者，除了德鲁克的基本原理。我觉得要做到卓越，管理者还要做到两点，开放的态度，学习的能力。

共享是最近一个热词。要做到共享，就要有共享，包容的心态。有了这个前提，我们才不排斥外部新事物，才能顺畅的和外部沟通交流互动。正如变化，没有什么是一成不变的，没有一个角色是固化的。开放包容，我们才能协作。组织的目标，无法通过单个组织完成，都需要协作。包容的还是学习的前提，我们不排斥新知识，新事物，是我们能接纳新知识，新组织的前提。

知识经济的社会，我们未知和需要掌握的知识以几何次方的速度增长，没有一套理论知识可以做到一招鲜，吃遍天。终身学习，将伴随我们整个职业生涯，甚至生命。只有通过学习，我们才能拥有洞察未来的能力，对于问题，我们能知其然，知其所以然，会有想象的能力，通过内在的逻辑去判断势，顺势而为。通过学习，我们才能掌控变化，变化会让组织成员不安，那是因为我们无法掌控变化。只有通过学习我们才能了解变化，剖析变化，掌控变化，做到运筹帷幄之中，决胜千里之外。通过学习，我们会有定力，只有学习，才能了解到自己的不足，了解到不足，我们才能静下来去研究去参悟一项技能。

4

有关管理的理论和著作，多如繁星，如烟波浩渺。但是大道归一，追根溯源，还是要简单归纳到怎么与人打交道。德鲁克思想的方法论也有很多，但是我认为最重要一点，就是用人所长，无尽启用，人尽其才。没有一个人是十全十美，没有一个人没有缺点只有优点。作为管理者，就是要把这些平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。

德鲁克说过，管理不在于知，而在于行。培训给了我们一扇门，一个提升自己管理水平的机会，借此机会，在成为一个卓越管理者的路上，自我鞭策，知行合一。卓有成效是可以而且必须要学会的。

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 所有的课程都围绕这个关键词，管理，管理是什么？大学教材对管理的定义是是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。简单一点，管理就是一群人聚集在一起共同做一件事，在做这件事的过程中，怎么才能让组织成员发挥作用，创造个人和组织的价值是一个挑战。这个过程中，需要有人来实现管理的功能，管理者应该就是对组织的绩效负责任的人。让绩效卓有成效，是每个经理人毕生追求的目标。

组织的绩效其实是最重要的，关联度最高的就是管理者，如果管理者胜任，我们就可以让组织不胜任的人胜任岗位，这也许就是管理的最大魅力。同时，管理的好的组织，没有任何意外，因为凡是可能发生的危机，都已经被提前预见，并已被转化为例行作业。运转的好的企业或组织，表面都是看起来静悄悄，真正是大道从简，近乎无为。

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过去的工作模式中，形成了一个定势思维，很在意下属的能力，认为下属的能力是决定某项任务，某个指标完成与否的关键。看到组织人员流动，人心思变就会紧张。理解管理的概念，才发现，下属的能力可能不是最重要的，重要的是管理者有没有提供机会让下属产生绩效。这就是用人所长的问题。我们自己本身也不希望固定于某一个岗位上，也不排斥流动。

对员工来讲，思动，无所谓两个原因，钱没给够，或者心凉了。有调查研究表明，后者才是人才流动的主要原因。而导致员工心凉的直接责任人就是上级主管，也就是管理者。管理者做到用人所长，使专业的人员工作卓有成效，才能暖下属的心，组织的绩效才能体现，作为管理者才能体现自己的贡献，做到卓有成效。

本文作者：新纶科技孙仁斌

再来说钱没给够这个话题，相对于人的欲望无限大，每个组织每年的薪资调整幅度都是有限的，怎么运用有限的资源来满足人无限的欲望？这就是德鲁克课程提到的另外一个思想，激励。赫兹伯格的双因素理论，激励分保健因素和激励因素，薪酬福利的增加这一方式虽然直接，但是对人的激励效果也是持续时间最短的。下属再得到薪酬福利这一基本需要之后，精神层次的激励效果要好的多，对下属工作成就的肯定，对下属工作的赏识，下属完成挑战性工作以后的自我满足。

长城宽带的领导王之提过一幅字，被每一个门店都悬挂在显眼位置，我印象颇深，这幅字的内容是，员工是长宽最重要的财富。其他场合，也经常听到有管理者讲类似的话语，实际可能未必所有管理者都做到了。如课堂上所讲，现在互联网时代，员工与企业的关系发生了天翻地覆的变化，双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅要提供有竞争力的薪酬，还必须为员工提供发展机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求。管理者要充分利用激励，激活成员的能力，激活组织的能力。一个卓越的管理者，应该是一个善于留住人，培养人的人，是一个让下属相信自我并热爱工作的人，是一个会激励，暖心的人。

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要想成为卓有成效的管理者，必须通过组织才能有所贡献，实现绩效。在实现这一目标的过程中，肯定有主管或客观的问题，阻碍这个目标的实现。在管理者的八项基本技能课前调研，我提出了目前组织存在的两个问题，第一，如何使组织上下同欲，让每一个人，与共同目标组合在一起；第二，如何使组织全员体会到做某件事或完成指标的过程中每个人都有价值贡献。

课程中老师经常提到海尔，华为，这些龙头企业，任正非，张瑞敏，这些卓越的企业都一个卓越的管理者。这些企业之所以领先，就是因为他们的领导者都做到了上下同欲，达成共识。这就是在拟定期望的过程中，与下属与组织达成一致，在实现组织的目标中，体现每个人的贡献，价值。现代知识社会一直在变化，组织架构，软硬件条件，都在发生着日新月异的变化，这就要求管理者在这种变化求同，只有这样才能设计出有效的方案，看到挑战的同时，更把握住机会。

德鲁克的管理思想是上世纪80年代引入中国的，这和中国开始改革开放的时间相近。到现在快40年了。我曾经有过怀疑，40年前的思想是否还能适应现阶段的企业管理？过去40年，很多外企在中国经历了由繁荣发展到瓶颈的阶段，很多中国的企业也经历了从无到有，到世界领先的地位。比如阿里，华为，腾讯。一切都在发展，都在变，是否过去一成不变的理论能对今天的复杂现状？

再细想一下，其实变得是商业模式，管理的智能，管理者，一直都在。回到管理的本源，管理始终是与人打交道的，人才是实现目标绩效的载体。而德鲁克所阐述的一切理论都是关于人的，管理者在组织中承担的三种主要角色，针对上司的辅佐，针对同事的共事，针对下属的激励，无一不是在如何和人打交道。德鲁克倡导要事优先，中国的《大学》月“物有本末，事有始终，知所先后，则进道矣”，有效的管理者总是先做重要的事情。相对于有效的时间来说，管理者要想有所贡献，避免胡子眉毛一把抓，必须要抓大放小，分清轻重缓急。

两千多年前的理论和现代德鲁克的理论不谋而合，异曲同工。可见，从本源来讲，德鲁克的理论并不过时。就看管理者运用什么思路，怎么领悟，运用。

作为管理者，就个人素养一直要追求卓越，课程培训的核心也是教人如何成为卓越的管理者，除了德鲁克的基本原理。我觉得要做到卓越，管理者还要做到两点，开放的态度，学习的能力。

共享是最近一个热词。要做到共享，就要有共享，包容的心态。有了这个前提，我们才不排斥外部新事物，才能顺畅的和外部沟通交流互动。正如变化，没有什么是一成不变的，没有一个角色是固化的。开放包容，我们才能协作。组织的目标，无法通过单个组织完成，都需要协作。包容的还是学习的前提，我们不排斥新知识，新事物，是我们能接纳新知识，新组织的前提。

知识经济的社会，我们未知和需要掌握的知识以几何次方的速度增长，没有一套理论知识可以做到一招鲜，吃遍天。终身学习，将伴随我们整个职业生涯，甚至生命。只有通过学习，我们才能拥有洞察未来的能力，对于问题，我们能知其然，知其所以然，会有想象的能力，通过内在的逻辑去判断势，顺势而为。通过学习，我们才能掌控变化，变化会让组织成员不安，那是因为我们无法掌控变化。只有通过学习我们才能了解变化，剖析变化，掌控变化，做到运筹帷幄之中，决胜千里之外。通过学习，我们会有定力，只有学习，才能了解到自己的不足，了解到不足，我们才能静下来去研究去参悟一项技能。

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有关管理的理论和著作，多如繁星，如烟波浩渺。但是大道归一，追根溯源，还是要简单归纳到怎么与人打交道。德鲁克思想的方法论也有很多，但是我认为最重要一点，就是用人所长，无尽启用，人尽其才。没有一个人是十全十美，没有一个人没有缺点只有优点。作为管理者，就是要把这些平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。

德鲁克说过，管理不在于知，而在于行。培训给了我们一扇门，一个提升自己管理水平的机会，借此机会，在成为一个卓越管理者的路上，自我鞭策，知行合一。卓有成效是可以而且必须要学会的。

发布时间：2018-02-11